بحثی درباره ء

علم وهنر اداره، رهبری و مدیریت

 

رومان

                                               قمست چهارم

 

مروربعد از اقدام :

مقدمه: مروربعد از اقدام ، ارزیابی برخاسته بعد از یک پروژه یا فعالیت بزرگی که به کارکنان ورهبران کشف    " آموزش" چگونگی وچرایی وقوع یک رویداد را مهیا ساخته است، می باشد. شاید یک مذاکرهء مسلکی یک حادثه فکرشود که کارمندان را به دانستن وقوع روبه تزاید پروسه ها وآموزش ازتجارب آنها، می گمارد. مثال های مورد استفادهء آن؛ معرفی یک نوع تولید با یک سهولت تولیدی بعد ازیک رخصتی به خرده فروشی، معرفی یک سیستم جدید کامپیوتربعد ازیک فعالیت بزرگ آموزشی، تبدیل یک طرزالعمل وغیره می باشد. همچنان یک مروربعد ازاقدام درختم یک پروژه یا فعالیت اجرا نمی شود، بلکه میتواند بعد ازهرحادثه وفعالیت بزرگ قابل شناسایی، اجراگردد. اینها به یک پروسهء زندهء آموزش ( سازمان آموزشی) مبدل می شوند. مروربعد ازاقدام،  یک انتقاد نیست ، مذاکرهء تخصصی است که درآن اشتراک کننده گان مستقیمأ براهداف ووظایف تمرکزمی نمایند. درواقع نسبت به انتقاد مزایای زیاد دارد:

- دربارهء موفقیت ها وناکامی ها قضاوت نمی کند.

- این را که چرا پدیده ها اتفاق می افتند، می نمایاند.

- مستقیمأ بروظایف واهداف وتحقق آنها عطف دارد.

- اشتراک کننده گان را تشویق میکند تا درمذاکرات درسهای مهم را ظاهرسازند.

- به هراندازه ایکه پروژه  وفعالیت به خاطرآورده شود وبهراندازه که درس ها مورد آموزش وتسهیم  قرارگیرند، به همان اندازه اشخاص اشتراک می کنند.

رهبران مسئول آموزش نیروهای انسانی شان می باشند. مروربعد ازاقدام افزاری است که رهبران را درتوسعه ورشد زیردستان مساعدت می نماید، واین کاررا با فراهم سازی بازنگری صورت می دهد. علی القاعده بازنگری به یک نقطهء معین توجیه می شود. هرزمان عمل نامناسب زیرمراقبت می باشد وبزودی اصلاح می شود تا بروظیفهء بعدی تاثیرسوء نداشته باشد. البته درپروژه های کلان ویا فعالیت ها ی بزرگ ،همیشه دریافت نادرستی های اجرایی، کارساده ای نمی باشد. درواقع، دراکثرحالات، اجراآت درست پروژه ها وفعالیت ها ایکه برای اشتراک کننده گان آموزش داده شده اند، نا شناخته می ماند. ازهمین سبب مروربعد ازاقدام درختم هرفعالیت وواقعه پلان می شود تا بازنگری تهیه شود، درسها آموخته شوند وافکارپیشنهاد گردند تا پروژه یا فعالیت بعدی به شکل اصلاح شدهء آن به منصهء اجرا گذارده شود.

مروربعد ازاقدام هم هنراست وهم علم. هنرآن دراین است که اعتماد متقابل را طوری مهیا می کند تا اشخاص آزادانه بحث کنند. رفتارتجدید شده به قاعده مبدل می شود. راه حل یابی عملی می باشد واشخاص با وضعیت، کشورو حدس های ثانوی مانند " این رهبرچه فکرمی کند." مصروف نخواهند شد. درینجا بین آنانیکه مجلس را ازهرج ومرج که درآن هیچ چیزواقعی انجام نخواهد شد، و اشخاصیکه بایکدیگرمودبانه ورسمی رفتارمی کنند وموضوعات را خصوصأ ازرهبرمی پوشانند، خط باریک ونازکی وجود دارد. مکررأ باید یاد آوری گردد که درین حالت هیچ چیزواقعی انجام نخواهد شد.

مراحل راهنمایی مروربعد ازاقدام.

مرورمی تواند رسمی یا غیررسمی باشد.درهردو عین شکل دنبال می شود و تبادلهء مفکوره ها وملاحظه هه را لازم دارد. اما شکل رسمی آن عادتأ دارای ساخت وپلان می باشد. درحالیکه شکل غیررسمی آن درهرجا، درهرزمان به منظورآموزش فوری درس ها می تواند براه انداخته شود.

1- گرد آوری همه بازیگران.

2- مقدمه ومقرره ها.

3- مرورواقعه ها که منتج به فعالیت هامی شوند." آنچه برا ی وقوع فرض شده باشد".

4- دادن یک توضیح مختصردربارهء فعالیت مشخص.

5- خلاصه سازی واقعه های کلیدی. تشویق اشتراک کننده گان.

6- داشتن رهبران پائین رتبه برای بیان مجدد پاره های ازبخش فعالیت شان.

7- موضوع را به انتقاد ولکچرنباید مبدل کرد. نکات زیرین شاید مفید واقع شوند:

- پرسیده شود، چرا بعضی عمل های مشخص رویدست گرفته شده اند

- پرسیده شود، دراوضاع مشخص چه عکس العملی تبارزداده شده است.

-    "       "  ، چه زمانی عمل به راه انداخته شده است.

-  سوال های رهنمودی ،آمادگی واحضارنیزپرسیده شود.

- تبادلهء " داستان جنگ" – درس های آموخته شده.

- ازکارکنان دربارهء آنچه درنقاط نظرشان وارد شده است، پرسیده می شود.

- واقعه ها با نتایج بعدی ارتباط داده می شود.

- کورس ها واعمالیکه می توانند بیشترموثرواقع شوند، بصورت متناوب تدارک  می شود.

- شکایت ها ودادخواهی ها بطورمثبت حل وفصل می شوند.

- زمانیکه مذاکره درراه نادرست سیرکند، به جهت دهی مثبت آن ورفع مشکل ها ییکه مذاکره ایجاد کرده است، اقدام می شود.

- خلاصه کردن.

- به رهبران پائین رتبه اجازه داده شود تا با اشخاص مربوط ، بطورخصوصی ملاقات ومذاکره نمایند.

- اقدام های ضروری مورد پیگری وتعاقب قرارداده میشود.

به منظوریک سهولت بخشندهء مروربعد ازاقدام، هررهبرنیازبه انجام مسایل ذیل را دارد:

+ حفظ بیطرفی درسراسرارزیابی ومرور.

+ کوشش دراستخراج ملاحظات دیگران.

+ حملات شخصی را علیه کسی اجازه نمی دهند.

+ عطف توجه برآموزش وادامهء اصلاحات میباشد.

+ قبل ازین که دیگران راه حل های شان را ارایه کنند، به آنها میدان وسیع داده می شود وبه نحوی تشویق می گردند تا راه حل های شان را آزادانه ارائه دهند.

مروربعدازاقدام به شکل درست آن براوضاع واحوال نهاد و... تاثیرنیرومند دارد.این بخشی ازارپروسهء ارتباطات است که مردم را درتقویت احساس انجام کارهای نیک آماده وتحریک می کند.همچنان باعث جلوگیری ازتنش های اولویت های سازمانی وفلسفه های مربوط شده ، آموخته ها ازاشتباهات را درمسیردرست استقامت می دهد.

 رهبری، ستراتیژی وتاکتیک ها.

"میشل پارتر" استاد مکتب تجارت هارورد ونویسندهء ستراتیژی رقابتی: میخانیکیت های تحلیل فابریکات ورقابت کننده گان، (1980)، ستراتیژی را ایجاد وضعیت مارکیت واحد وقابل ارزش که با سیستمی ازفعالیت های درخورهم با راه های ضمیمه ای تقویت شود، تعریف می کند. این دربارهء انتخاب وقطع داد وستد ودربارهء سنجش انتخاب های مختلف است.البته این با " موثریت عملیاتی " اشتباه نمی شود. چیزی که برای هرشخص خوب است وبرای هرمصروفیت عملی می باشد.

حین انکشاف ستراتیژی، هدف این است تا با عین فعالیت رقیب، فرق داشته باشد. اما به معنی هرچه دل وی خواست بکند، نیست. بنا براین هدف همه چیزبرای هرکسی نیست، بلکه تعیین فرصت های مرتبط است که بهره برداری خوب را ممکن سازد.

تمام پلان های ستراتیژیک به نحوی با پلان ها ی ستراتیژی سازمان مرتبط است . این بازگشت به تعریف ستراتیژی است، رهبران سازمانها و... باید وضعیت مارکیت ومحل واحد ومعتبررا تدارک نمایند. درحالیکه هدف حمایت سازمان و... با فعالیت های درخورمتمم می باشد. اما به معنی ترتیب امورمختلف وتطبیق اهداف شخص نیست. بلکه به معنای این است که همزمان با مرتب سازی اهداف ، نظریات رهبران نیزدرنظرگرفته می شود. مثلأ؛ درصورتیکه رهبران رفتاریا تنوع را درمقابل دیدگاه ستراتیژیک خویش دارند، شخص دیگرنمی تواند آموزش وآگاهی اداری را درجلو هدف ستراتیژی خود داشته باشد. درهرحال، به معنای عدم استفاده ازتکنالوجی اگاهی اداری وآموزش قبلی درحصول اهداف متنوع اخلاقی نیزنمی باشد.

دیدگاه سازی.

دیدگاه پردازی، آغازبرهرنوع پلان ستراتیژیک است. زمایکه رهبران پلان ستراتیژیک را مرتب کردند، وظیفهء مهم تعیین تغییرا تی است که بتواند به بخوبی پلان مذکوررا حمایت کند. درصورتیکه پلان ها متحد الشکل باشند، ضرورت است همه درعین خط حرکت کنند. برعلاوه ستراتیژی دید گاه پردازی ، دارای چهارشاخهء ذیل است:

1- رسیده گی داخلی- موقعیت حالیه درکجاست؟ (عکاسی فوری).

2- مطالعه وتحقیق وپژوهش- تا کجا میتوان ترقی کرد؟

3- دیدگاه سازمان- سازمان و... به کجا می رود؟

4- دیدگاه- تقاضا برای رشد به کجا است.

به خاطرباید داشت که فقره های اول،دوم وسوم می تواند فقط درهرمرحله انجام شود. اما فقره چهارم درست بعدازاجرای فقره های سه گانه انجام داده میشود.

تاکتیک ، مهارت. ستراتیژی به پیش نگرنده است ورهنمود های را برای رشدوتوسعه آماده وتهیه میکند. با ستراتیژی اشخاص درواقعیت ها وبحث های آیندهء  عملیاتی دربارهء خلا ها وچگونگی غلبه برآنها،  قرارمیگیرد.تاکتیک بیش وکم مربوط به حاضروزمان جاری راهمنمایی شده است. پس زمانیکه ازپلان تاکتیکی بحث می شود، اساسأ عملکرد حالیه خلا ها وچگونگی غلبه برآنها مدنظراست.

امروزبرای افزایش دررابطه با مهارت های عمومی  ( یا حداقل حصول اطمینان ازکاهش) دربرابررقیب ها، چه کاری انجام شد." تام پیطرز".

وقتی تام از" افزایش" صحبت می کند، دقیقأ پلان ستراتیژیک رادرنظردارد که باعث رشد کارمندان د رمقابله با دشواری های فردامی گردد. اما وقتی " حصول اطمینان ازکاهش" را می نویسد، موانع تاکتیکی حالیه را درنظردارد که درراه رسیدن به انتظارات عملیاتی معیاری، باعث دشواری شده اند. باید برای تامین رشد، قادربه دورکردن موانع ازسرراه بودد. بنا برین، پلان های تاکتیکی دربارهء آماده سازی اقدامات ثابت است که این تغییربررشد اثرخواهد گذاشت.

ستراتیژی ها بطورنورمال ومتوسط تقریبأ شش سال آنیده را می گیرند. ( با یک محدودهء تقریبأ یک الی ده سال) . تاکتیک ها فقط به آیندهء بقدرکافی پرامن برای اهدافی که بوسیلهء ستراتیژی پی ریزی شده اند درنظر گرفته می شوند. بنا برآن تاکیک ها با زرنگی ها، قوهء ابتکارها ومهارتها مشخص میگردند. این تاکتیک ها از" تاکتیکا" ی یونانی که موضوع مربوط به انتظام است ، فرق دارد.

فرمان یا هدایت وکنترول. درهمه سازمانها و... برای دستیابی به دیدگاه ها واهداف چهاراصل اساسی مورد استعمال وجود دارد: هدایت ، کنترول، رهبری ومدیریت.

الف- هدایت: ترتیب وابلاغ دیدگاه:

1- دید گاه های خوب ترتیب شده.

2- مقاصد واهداف واضح براس دستیابی به دیدگاه.

3- کیفیت، حجم نازل ارتباطات سازمان، نهاد و....

4- مصروفیت در حصول اطمینان از دست آوردها.

ب- رهبری: دستیابی به دیدگاه توسط اشخاص:

1- علمداریا پیشوای معیاری.

2- توسعه یا انکشاف دهی .    

3- درهم آمیزی ، اختلاط وادغام.

ج- مدیریت: اجرای طرزالعمل ها جهت نیل به دیدگاه ها.

1- پلان گذاری.

2- سازماندهی .

3- بودجه وبیلانس سازی.

د- کنترول: حصول اطمینان ازاینکه منابع درجاهای ازپیش تعیین شده بکاررفته اند.

1- حجم بلند ارتباطات.

2- همآهنگی میان فعالیت ها.

3- سمت وسو دهی برای کاهش عدم اطمینان.

همراه با کنترول ومدیریت هدف کامل " بازدهی " است-  یعنی نشان دهی اینکه طرزالعمل ها چقدرخوب انجام شده اند. ( شکل)؛ درحالیکه همراه با هدایت ورهبری هدف کامل " سود مندی" است- دستیابی به هدف وماموریت. ( نتایج). عمومأ، برای رسیدن به" شکل" باید به تصویروتصورسازی طرزالعمل ها پرداخت، درحالیکه برای نیل به "نتایج" باید وظایف را تصویروتصورنمود.

بنابرین، هدایت گری ورهبری، تصمیم اتخاذ می کند که سازمان و... چه کاری را انجام دهد، درحالیکه کنترول ومدیریت ازصرف موثر منابع دردسترسی به نتایج بدون ضایعات، اطمینان کسب می کند.

چهارچوب ها ی هدایت وکنترول.

- آفریننده گی، یا ایجاد دیدگاه یا وظایف برای نیل به نتایج.

- پلان گذاری، چگونگی رسیدن به دست آورد ها ونتیجه ها.

- اجراآت ، تطبیق پلان درعمل.

- تعاقب وپیگیری، اطمینان ازبسر رسیدن امور.

چهارچوب ذیل برای کنترول و مدیریت بکارمی رود:

- مشاهده -  اینکه چه چیزی اتفاق افتاده است.

- مقایسه - چه چیزی واقعأ اتفاق افتاده است وچه چیزی فرض شده بود، اتفاق بیفتد.

- تصمیم -  مقایسهء ایکه نشاندهندهء تطبیق هدف باشد، تعیین نیازهای تغییر.

- تعاقب وپیگیری-  اطمینان ازاینکه تغییرواقعأ عملی شده باشد.

  مشاهده،جهت دهی،تصمیم وعمل.

مودل دایرهء مشاهده، جهت دهی، تصمیم وعمل را "کول" ایجاد کرد.وقتی دگروال جان بواید، اولین باراین مفکوره را درجریان جیگ کوریا معرفی کرد، قابلیت های های را که مبارزهء تجربی دربرداشت، مطرح کرد که میتوانست موفقیت را نصیب آنان گرداند. درحال حاضراین قاعده توسط نیروی دریایی امریکا وسایرسازمانها استفاده میشوند. نقطهء عطف این مودل تصمیم گیری، نتیجهء رفتارمنطقی است. مسایل بحیث یک دایرهء مشاهده، جهت یابی" آگاهی ازشرایط" تصمیم گیری وعمل مطالعه شده اند:

 

 

- مشاهده- مروراجمالی محیط ومعلومات گرد آوری شده ازآن.

- جهت یابی- ازمعلومات برای شکل دهی یک تصویرذهنی رخداد ها استفاده می شود. این ترکیب کردن ودرآمیختن داده ها درداخل معلومات است. وقتیکه معلومات جدید بدست می آید، تصویرقبلی تجدید ساختمان می گردد وتصویرجدید ایجاد می شود. باید بیاد داشت که اشخاص مختلف به جزئیات متفاوت برای دریافت واقعه ها ضرورت دارند. بسا اوقات، اشخاصی را به دلیل اینکه تصمیم های درست گرفته نمی توانند، تصمیم گیرنده گان بد می نامند. مثل اینکه دلیل بد درایوری کردن کسی، اینست که او درایوربد می باشد. به هرحال، علت اساسی که اکثراشخاص تصمیم بد می گیرند، اینست که آنها اغلب درجابجایی معلومات درلابلای متن وزمینه، دچاراشتباه می شوند. ازهمین سبب پای "جهت یابی " بمیان می آید. جهت یابی متن وزمینه یا اوضاع را ازهرواقعه ایکه رخ می دهد، استخراج می کند و به عمل ها وتصامیم سهولت فراهم می کند. همزمان جهت یابی معلومات را به آگاهی برمی گرداند.درست آگاهی ونه معلومات، پیش زمینه وپیشگو کنندهء تصمیم های خوب ومناسب است.

- تصمیم - تمرکزبرانتخاب وبرگزینی یک طریقهء متعاقب عمل.

- عمل -  پیشبرد وانجام دادن تصمیم متصوره. یکی ازنتایج عمل، مشاهدهء آغازشده می باشد. بخاطرباید داشت که درمبارزه ( یا دررقابت با رقبا)، به اجرای سریع تروخوبتر مطالبات  دایرهء چهارمرحله ای، نسبت به رقیب نیازاحساس میشود.  

 

بصیرت وآگاهی مدیریت.

"نظریهء عنعنوی بصیرت مدیریت، بستهء سربسته یا تعبیروتفسیربه عاریت گرفته شدهء معلومات تلقی می گردید.هنوزاین آگاهی ایستا وقرینه گرا دربرابر نسل دارای نقطه نظرهای چند گانه ومتناقض که ضرورتأ با چلنج میحط نابکار مواجه است، مداومت دارد." داکتریوگیش ملهوترا

داده ها وجزئیات درمعلومات ترکیب شدهء داده های اولیهء آگاهی وسیستم خودی انسانها برای ایجاد نمایش آگاهی  سازماندهی شده اند. این بطورعادی، برای حل یک مسئله یا جهت دادن یک پدیده انجام می شود.

هرگاه، کیفیت جدید مانند آموزش، احساس وتجربه ها وارد شود، این نمایش آگاهی مرتب تغییرمی پذیرد.علت این تغییرنمایش به سبب بودن احساس یا شاخه وصل با سایرنمایش ها، ونه لایه ها است.       

زمانیکه حس انسان به شاخه ها منقسم می شود، آگاهی متحرک می گردد، واین تغییر نمایش آگاهی مختلف ورشد آن با هرتجربه وآموزش جدید می باشد.

بعلت پیچیده گی نمایش آگاهی،اکثرآن توسط اسناد احاطه شده نمی تواند، بلکه تنها درآفرینندهء نمایش جاگزین می گردد. دربعضی حالات، نمایش آگاهی درداخل آفریننده استقرارمی یابد، دربرخی دیگردر" گردش آگاهی " متوقف میشود.

سیستم آگاهی مدیریت، بسیارساده مانند یک افسانه یا پیریزه و بسیارپیچیده مثل یک برنامهء کامپیوتری با ارزش مثلأ یک میلیون دالر، یک عکس ساده وفوری نمایش آگاهی انسان را احتوا می کند. واین محصول یا خرمن آگاهی نام دارد. درمثال افسانه یا پیریزه، نمایش آگاهی  با مفاهیم شفاهی به دیگری منتقل می شود. درنمونهء برنامهء کامپیوتری ، دریک بانک ذخیره ای قرارداده می شود ودرصورت نیازازآن استفاده می شود. این تنها" عکس فوری" تجارب وآموزش های اضافی درداخل آفریننده ء متغیرنمایش آگاهی است، درحالیکه عکس فوری همچنان که هست باقی می ماند.

بعضی ها شاید نمایش آگاهی تصویرفوری را با استفاده ازافسانه یا وارد شدن درسیستم برنامهء ذخیره شدهء کامپیوترمورد استفاده قراردهند وبعدأ با آگاهی ابتدایی خویش به ترکیب آن بپردازند. این شکل مرتب واصلاح شدهء نمایش آگاهی است. این نمایش آگاهی دراستفادهء حل مشکل شخصی یا نیازهای دیگروهمچنان تشریح پدیده ها بکارمی رود.

انسانها زود با آگاهی مدیریت عادی می شوند.

یک پسربچه بایک کلکسیون موترک های بازی ، آنها را ازرنگ ، ساخت، نوع ( مثل مودل ویا قطی )، اندازه، نوع بازی وده ها بخش تقیسمات دیگر، انتخاب کند. این جوان می تواند حتی مشخصات دیگرازقبیل فعالیت بازی وصورت ظاهررا اتنخاب کند. بهرحال، یک کامپیوتر درصورتیکه کلکسیونی ازمشخصات راجمع وجورکند،برای " هوش " مدنظرگرفته می شود. هنوز، تعدادی ازسازمانها و... بهترین های شان را درکامپیوتربه علت حفظ یا سریع بودن داده ها، که به موقع قابل استفاده وشناخت باشند، حفظ می کنند.

چارچوب آگاهی مدیریت.

فراگیری یا اکتساب آگاهی

گام اول گردآوری آگاهی است. لازم نیست هرذرهء ازآگاهی سازمان، اداره و... را گرد آورد؛ زیرا بسیارزیاد اند! یک یا دو منبع برای کاربالای آن کافی است. مثلأ دوتن ازامریکایی ها، درنیویارک  شرکت رابطهء عامه را بنیاد نهادند که دفاترومشتری های ازاطراف واکناف داشت. تعدادی زیادی آگاهی ها با ایمل ازایمل بدست می آمد. پس سیستمی بکاررفت که بلاخرایمل های مهم دریک مخزن حفظ می شد ودرصورت ضرورت استفاده میشدند.

ذخیرهء آگاهی وسازمان و....

آگاهی باید سره وناسره شود. بعضی ها برای ترتیب اساس اسناد مثل کتب وماهنامه ها جمع وجورمی شوند. البته این مشکل خود را برای همزمان سازی وتوزیع خواهد داشت. ایجاد اساس سیستم ذخیره همچنان به کمبود تحرک وسیال بودن این سیستم مواجه است. مثلأ؛ یک کلکسیون موترک های بازی طفل، با تعدادی ازنیازهای وی مشخص می شود، درحالیکه یک ماهنامه عمومأ باعنوان ها مانند(ماشین جدول تنظیمات) وکلمات کلیدی             ( جستجوی مشخصات ماشین) سازمان می یابد. قانون موور" 1921" مشعراست که کمترین قوهء بکاررفتهء یک دست نویس خوردتر ازاصل، با یک قیمت معین درهر18 ماه تقریبأ دوبرابرمی شود. بعبارهء دیگر، کامپیوترسریع تر،اما  سطح قیمت محاسبه شدهء قوه نصف می شود.

 توزیع یا پخش آگاهی

یک میکانیزم تامین کنندهء ارتباطات یک نهاد و... با انترنت ویا خود انترنت، به داده های مخزن ازطریق نهاد وسازمان اجازه منتشرشدن را می دهد. باب متکالف مخترع تکنالوژی معیاری محلی کامپیوتر، قاعدهء قانون متکالف داشت." داشته های باارزش شبکهءکامپیوترباازدیاد یک گره ( استفاده کننده فردی) بصورت نمادی افزایش می یابد." این به سببی است که هراستفاده کنندهء جدید تنها ثروتی ازاتصال ومنابع جدید  بوجود می آورد که باعث رشد ارزش عمومی وغنای بیشترازدیاد قسمت های آن می شود. این همان است که انترنت نیرومندی کسب می کند.

کاربرد آگاهی

کاربرد آگاهی،  ازاستفاده واقعی وعمومأ ازطریق موثریت وضرورت آن ارزش یابی می شود. بناء درصورتیکه اطلاعات نادرست به خورد آن داده شود، طبعأ معلومات نادرست ازآن حاصل می گردد. باید بیاد داشت که دربسا موارد استفاده کننده گان و کاربران آگاهی ها یکی وهمگون اند. یعنی استفاده کننده گان نه تنها استخراج کننده بلکه  همچنان شامل کننده معلومات نیزباید باشند. برای اطمینان ازشامل شدن معلومات خوب، باید ازروزاول به پلان گذاری، طراحی وساختارسیستم توجه داشت. برای این کار روپیشبرد های کاری استفاده کننده مناسب است؛ ونه راه های که توسط شخص بکارگرفته می شود. اگرآنها استعمال آنرا نامناسب ودشواریابند، میل به آن نخواهند داشت. این امرازکاربرد صنعت استعاره ازمحیط  کاری آنان آماده شود نه ازبه اصطلاح ماسترکلید محیط کاری شخص دیگری.

استخراج آگاهی

رابرت سوتان، استاد بخش رفتارهای سازمانی پوهنتون انجنیری ستانفورد می گفت ، کامپنی ها صد ها هزار سیستم آگاهی مدیریت را هدرداده اند:

- اکثرکارکنان واشخاص باارزش، اکثرأ یک استغنای بزرگ برای آگاهی مدیریت دارند. متصدیان ازین ها می خواستند، آنچه می دانستند شامل سیستم سازند ولو که چند شخص هرگزازمعلومات استفاده نخواهند کرد.

- مدیران چنین سیستم ها دربارهء تکنالوژی بسیارچیزها را می دانند اما دربارهء اینکه اشخاص دروظایف شان ازآگاهی چگونه استفاده می کنند، زیاد نمی دانند.

-  استخراج آگاهی ضمنی ازداخل این سیستم ها نهایت دشواراست. حتی  جابجایی اجرا نسبت به صریح ساختن آن بحرانی است.

- تا زمانیکه آگاهی برمحورتولید، خدمات، نوآوری واصلاح طرزالعمل ها دورنزند، دست کم دراکثرسازمانها و... به نازلترین سطح استفاده قراردارد.

- سیستم مدیریت آگاهی زمانی نتیجهء مثبت می دهد وخوب کارمی کند که اشخاص ایجاد کننده با اشخاص مرتب کننده، توضیح کننده به دیگران، آموزش دهنده وکوشش کننده دراجرای آن، مشابه وهمسان باشند. این سیستم ها باید توسط کسانی که میدانند چه می کنند، بکارانداخته شوند، نه توسط کسانی که صرف معلومات تکنالوژی را بلد اند.

 

شایعه ها دربانک کیمیاوی خورد شدند.

یک بانک کیمیاوی ( فعلأ مدغم شده دریکی ازبانکهای دیگر) شهرنیویارک نامی بزرگی داشت. بانک آمرجدیدی تکنالوژی معلوماتی را استخدام کرد، اوقدرتمند، بزرگ وچالاک بود. درهمین حال بانک درحال ایجاد کردن بعضی ازسیستم هابود. اومی خواست چیزی های دیگری ایجاد کند. اومی نگارد که بسیاری ازاشخاص نگران بودند. این همزمان با ادغام بانک با دیگری بود. اودرمکتب تجارت موضوعی را دربارهء تحت کنترول درآوردن ومسلط شدن برآوازه ها وشایعه ها مطالعه کرده بود. بنابرین اوگفت" چرا سیستمی را که خورد شدن شایعه نام دارد بکارنگیرند؟ با این سیستم اگرآوازه تایپ شود، در24ساعت پاسخ دریافت می گردد. برمبنای این نظریه کارمندان شایعه ها را برای وی ارسال می کردند. اگرچه قبل ازایمل یا نامه های برقی بود اما می توان آنرا ایمل تصورکرد. بارنخست اوبه اشخاص فهماند که سیستم عیارشده است و 5- استفساردریافت کرد. اوکه مرد اجرایی وعضو تیم مدیریت بود، به همه پاسخ داد. باری اشخاص دریافتند که سیستم قابل اطمینان ودرست کاراست ، بناء به ارسال بیشترمبادرت کردند. یک هفته بعد تعداد ایمل های ارسال شده به بالاتراز100 رسید. آمرتکنالوژی خواست بعضی ازآنها را باهمدیگردسته بندی کند، زیرا اکثرأ سوال های متشابه بودند. " آیا بانک با دیگری مدغم میشود؟ فرارمیکند؟ شنیده شده است که بانک ورشکست می گردد؟ آیا این درست است؟ آیا آمرجدید تکنالوژی معلوماتی استخدام می گردد؟" آمربه اکثرآنان جواب می داد. اما اوپاسخ دهی را با کمک بعضی ازاشخاص دیگرسازماندهی نمود. دربعضی موارد می نوشت " ببین ! ببخشید، معذرت می خواهم که هنوز این مساله محرم است، من واقعأ نمی توانم پاسخ این سوال را بدهم،" این ها عالی وخوب بودند. مردم با آن عادت وزنده گی میتوانند کرد. هفتهء آینده،تقریبأ 4000 استفساردریافت کرد. اودرازکارانداختن سیستم سعی نمود وبعد ازچندی چنین هم کرد.

این عملیه نوعی مهارکردن احساسات دیگران ازاحتیاج به معلومات بود. اعتباربانک با شیوه های عنعنوی ، با داشتن تمام سیستم های مربوط به آن، با محصورنگهداشتن تقاضا برای معلومات دربارهء ادارهء شخصی که سیستم وآمررا درمرداب قرار داده بود، ارتقا داده شد. این عملیه تقریبأ درمورد هرسازمان ، اداره، موسسه ونهاد صادق می تواند بود. 

توالی وتنظیم زمان رویداد ها ی مدیریت.

مدیریت علمی

فرید ریک تایلر، برای هریک ازکارمندان کمپنی آهن میدوال تنظیم زمان را مد نظرگرفت. این ملاحظهء اودرآینده خیلی عالی تثبیت گردید. "...مرد آخری، اولی بود. درآینده سیستم اولی خواهد بود."

درمدیریت علمی، مدیرزمانی برداشته می شود که قواعد کارگری نفی شده باشند.تایلرمی گفت: علم، نه قواعد راهنمایی!

تصامیم مبنی برتجربهء ودریافت ناگهانی بالایی ها، برای مدت طولانی دارا ی اهمیت نمی باشند. زیردستان اجازه ندارند نظریات ومسئولیت ها داشته باشند.اما سوال آیا ارتقای مدیران به مرکزصحنه توجیه پذیراست؟ همچنان باقی می ماند.        

نظریهء سییتم های فن تربیت

گروهی ازمحققان انستیتوت روابط بشری تاوستوک، تحت نظرهیریک تریست خوک های جنوب را دریک معدن زغال سنگ زیرمطالعه قراردادند. این مطالعه به توسعهء تیوری سیستم فنی که برهردوجنبهء اجتماعی وتخنیکی درجریان طراحی کاراتکا داشت، انجامید. این امرحرکت 180درجه ای تیوری فریدریک تایلربنام مدیریت علمی را نشان داد. چهارموضوع اساسی تیوری فن تربیت قرارذیل است:

 

- سب سیستم یا زیرسیستم محیطی.

- سب سیستم اجتماعی.

- سب سیستم تخنیکی.

- طرح ساختاری

تآملی براداره ومدیریت درافغانستان.

افغانستان کشور فقیر، محاط به خشکه و دارای موقعیت ژئوپولتیک است. بنا براین فقر، عدم ارتباطات وسیع آبی ، زمینی و هوایی و همچنان بی ثباتی که در اثر سه عامل فوق رونما شده است، اداره کشور را طی قرون متمادی بحال خود باقی گذاشته است. البته عوامل دیگری نیز بحیث تکمیل کنند ه و سهیل کننده نیز موثر بوده اند، به نحوی از انحا ریشه ها در همین سه عامل بزرگ داشته اند.

قبل از دوره های جنگ و بی ثباتی سی سال گذشته ، در گذشته های دور، نیز جنگ ها ولشکر کشی های بیگانگان اثرات نا میمون را بر روال ادارهء کشور وارد کرده است.

اکثر دولت ها و حکومت های افغانستان قدیم، شکل ملکوک الطوایفی داشت وعمد تا بر قاعده های باج گیری، کار اجباری، ما لیات کمر شکن، بیگار و مظالم دیگر استوار بود.

 از ایجاد اولین دولت ها و حکومت های مقتدر( البته به تعبیرهمان وقت و باتوجه به مقا یسه به کمک نسبیت) بازهم در محتوای حکومت داری و مدیریت تغییر چندان رونما نگردید و مولفه قدرت در اقتدار و تلاش های بنی اعمام، برادران و اقوام سدوزایی و محمد زایی در نوسان می بود. بدنهء مختصر حکومت داری که به اخذ مالیات، بیگار،کار اجباری، اقدامات پلیسی به نفع عاملان اقتدار، با جگیری وغیره محدود بود، به صاحبان اقتدا ر خلاصه می شد و همزمان با تغیر قدرت بدنهء مختصر نیز دچار تغییرات ودگرگونی ها می شد. البته به مفاهیم معاصر امروزی وحتی در مقایسه با سایر کشورها در آزمنه مختلف نمی توان از وجود مدیریت در ادارهء افغانستان سخن گفت.

بنابر این چون درین حکومت ها و اداره ها دست آورد مثبتی در جهت مدیریت علمی وجود ندارد ، از تذکر سایر بخش های تاریخی که بدون شک موضوع این بحث نیست، جلوگیری میشود.

هر قدر به سوی دوران معاصر نزدیک میشویم ، جوانه های مدیریت علمی ولودر بخش های کوچک، مشاهده می شود. اگر از بعضی اقدامات درین راستا در دوره های مختلف بگذاریم، دورهء امانی آغاز خوبی برای عمومیت بخشیدن مدیریت و اداره محسوب میشود. اما اصطکاک ها، خلاف رفتاری ها و موانع در برابر تجدد به این امر مهم میدان چندان نداد و اصلاحات دورهء امانیه و دچار انحطاط گردید. باردوم با دورهء پادشاهی محمد ظاهر شاه و صدراعظمی محمد داؤد جوانه های مسلکی مدیریت به مشاهده رسید. این امر در صدارت های غیر خاندانی آهسته ، آهسته انکشاف یافت و با آغاز جمهوریت محمد داؤد سعی بلیغی در تعمیم اداره و مدیریت علمی و معاصر بخرج داده شد. با زهم کودتای نظامی به رهبری حزب دموکراتیک خلق تحولات آغاز شده را نا مکمل گذاشت. نگارنده بر آنست تا تحقیقات و ملاحظات خویش در باره اداره و مدیریت کشور به برسی سال اخیر که خود بحیث شرکت کنندهء بسیاری از تحولات و شاهد زندهء تغییرات بوده است،بیشترمتمرکزسازد. اما قبل از آن فشرده ارزیابی های شتابندهء اداره های که فرق چندانی ازهم نداشته آند ،به اجمال ذکر میشود.

 

 

 

1 : خصوصیات اداره های قبل از پادشاهی محمد ظاهر خان :

- موجودیت ملکوک الطوایفی و نبود هیچ نوع روح مدیریت و اداره در آنها.

- تصرف قدرت از راه زور، خدعه و جنگ و در نتیجه استخدام همه نیروهای وهرم ها برای حفظ انحصاری اقتدار.( به استثنای دوره امانیه)

- تشکیل اداره های کوچک خدمات اجتماعی، اما بذل توجه اعظمی به لشکرومخبروعاملان درجه اول قدرت با تفویهء مقامات حربیه و راندن دشمنان از صحنه سیاسی و اداری مملکت.

- گذار به عیاشی و خوش گذرانی از مدرک مالیات، رشوت، اختلاس و تصرف املاک و اموال عامه.

- تحمیل ادارهء شخصی بر همه امور جاریه.

- تقبل اوامر و احکام کانون های بیگانه که رهبران، امیران و پادشاهان را به قدرت رسانیده اند. حتی اجازه دادن دایر کردن بارهای عام برای پذیرش مردم و حل مشکلات آنان توسط نماینده گان حکومات بیگانه.

- داشتن و جمع آوری شعرا و ندرتأ نویسند گان، بمنظور مدح قدرت مدار و ترویج ابهت کذایی آنان برای اغفال بیشتر مردم .

- اعطای املاک، جایداد، باغ، خانه وزمین دولتی به عاملان حکومت درازای جان فشانی به نفع قدرتمندان بر ضد دشمنان.

- تکیه برخوانین، قدرتمندان محلی، اربابان و صاحب رسوخ های محلات.

2-  خصوصیات اداره در دورهء چهل سالهء سلطنت محمد ظاهر خان:

-ادامهء قسمی مدیریت های گذشته.

-انتشار ظلم و تعدی ومطلق العنانی دراوایل الی 1332 .

- نرمش وچرخش به سوی ادارهء پلان شده بعد از 1332 .

- تفسیم هرم های قدرت و اداره بین سرداران و خانواده و اشخاص نزدیک و همفکر به دربار.

- اعلام برخی از اصلاحات سطحی و مقطعی در صدارت های غیرخاندانی.

- با آنکه درمجموع در بعضی طرح ها تحولات مثبتی بوجود آمد، اما بنابر نبود سیستم پیگیر و مداوم، این تحولات نیز در بطن مناسبات فرسوده به تحلیل میرفت.

3 : خصوصیات جمهوریت 1352:

 محمد داؤد بعد از احراز قدرت در 26 سرطان 1357، در اعلامیهء « خطاب بمردم افغانستان » برای اولین بار وعدهء اصلاحات اداری را داد. وزیرانی را که در کابینه جمهوریت مقرر داشت، عمدتا از تعهد بیشتر به جامعه، اداره و مردم برخودار بودند. اما آنطوریکه وعده داده شده بود، اصلاحات عمیق درادارهء کشور بوجود نیامد. روحیهء پلان گذاری، تدویرجلسات منظم، سیستم گزارش گیری معمول گشت و لی متأ سفانه ماشین اداره بطور کل جابجا باقی ماند.  تعویض پرزه ها – آنهم در سطوح بالایی نتوانست متعادلی برای ماشین کهنه باشد. با آنهم مدیریت به نحوهء پلان شده آغاز گردید و جوانان تحصیل کرده به اداره امورکشور جلب گردیدند.

اگر پلان های جمهوریت متلاشی نمیگردید، امید میرفت حرکت تدریجی باعث بهبودی امور اداری کشور نیز گردد. باآنهم خصوصیات بارز ادارهء جمهوریت قرار ذیل اند :

-آغاز دگرگونی ها در مدیریت، توجه به افزایش دانش مسلکی و تخصصی و تربیهء کادرها.

- جلب جوانان صاحب اندیشهء ملی در بهبودی اوضاع و حرکت پلان شده اصلاحات اداری و مدیریت.

- رونق پلان گذاری در همه عرصه های حیات اقتصادی – اجتماعی.

- توجه به قانون  مداری و ایجاد ریفرم ها، مقررات و طرزالعمل های مختلف.

4 : خصوصیات حاکمیت های حزب دموکراتیک خلق:

الف - دورهء اول از 1357 –  1358 .

با کودتای ثور حاکمیت و قدرت دولتی بدست حزب دموکراتیک خلق افتاد. باوجودیکه این گروه جدید دارای پایه های نسبتا وسیع شهری و دهاتی بود، اما یکه تازی و حزب گرایی درهمه عرصه ها، اداره را از مشارکت دیگران وروشنفکرانی که طی سالهای اخیر جمهوریت بعرصهء ادراه گذاشته بودند، کنار زد .

 برخی از خصوصیات این دوره:

- تعیین و توظیف حزبی ها، مخصوصأ معلمین و افراد دارای سواد پائین مدیریتی درهمه مقامات اعم از حکومتی، قضایی، پولیسی و نظامی.

- طرد دگر اندیشان و حتی غیر حزبی های نا مربوط به سایر احزاب و سازمانها.

- مبارزهء درون حزبی ( خلق با پرچم ) با استفاده از امکانات و سهولت های حکومتی.

- شامل ساختن تعداد کثیری از حزبی ها ( مخصوصا خلقی ها ) در ادارهء دولت، بدون در نظر داشت مقایسه ء لیاقت، شخصیت و تخصص آنها با سایرین.

-حرکت بی باکانه با نظام  عنعنوی اداری ،اما جاگزین سازی سیستم معیوب بجای  آن . مداخلهء بی مورد حتی درامورزناشویی وخانوادگی، معافیت قرضها واصلاحات ارضی قبل ازوقت وبدون اشتراک دهقانان درآن.

- برخورد ایدیالوژیک باهمه پدیده ها در ادار ه و طرد برنامه و پلان های مدیریتی غیر از آن.

ب:  دورهء دوم از  1358 الی 1365 :

درین دوره برخورد عکس العملی با طرزالعمل و روش های سلف تطبیق گردید. با وجودیکه ظاهرا از تضاد داخل دولتی ( خلق و پرچم ) کاسته شد ،اما موجودیت و دخالت قوای نظامی اتحاد شوروی و مشاوران آنکشور درهمه عرصه های اداره، نوعی خود بیگانگی ایجاد کرد و واقعیت های افغانستان و نیازهای آن مطمع نظر قرارداده نه شد. علی الرغم تلاش برای اصلاح مدیریت و ایجاد ادارهء متناسب، جنگ داخلی و برخورد مسلحانه بنابر موجودیت قوای نظامی شوروی ، اصلاحات در اداره را مجال نداد. اما با آنهم جوانان اقشارمختلف اجتماعی دارای پایگاه های متفاوت به تحصیل در داخل و خارج از کشور ( مخصوصا کشورهای سوسیالیستی و دارای سمت گیری سوسیالیستی ) غرض تحصیل و فراگیری علوم اعزام میشدند. ایندوره نیز قادر به تعویض بیروکراسی مشبک گذشته نه شد. برخی از خصوصیات این دوره:

-  بازهم حزبی سازی درهمه عرصه ها – اینبار پرچم گرایی و طرفدار شوروی گرایی رونق بیشتریافت.

- تطبیق ناکافی و نا درست مرام حزب دموکراتیک خلق که قبل از احراز قدرت نشر گردیده بود.مخصوصا بی توجهی به تشکیل جبههء متحد ملی و اشتراک همه نیروهای ملی و سیاسی در اداره و دولت دارای پایه های وسیع.

- تحکیم حاکمیت مطلق حزب برمردم و حاکمیت شخص یا اشخاص برحزب.

- نفاق در ارگان های رهبری کنندهء حزب که با لتبع باعث پراگندگی و تشتت در رهبری جامعه گردید.

- انتقال همه نیروها و یا اکثریت آن درجنگ ودفاع مسلحانه و فروگذاشت درعملیات مدیریتی و ادارهء جامعه.

- ادغام واختلاط نهادهای حزبی ودولتی وظایف احتماعی وبرنامه های آنرا به نفع اولویت های حزبی تحت شعاع قرارداد.

ج: دورهء سوم از 1365 – 1370

این دوره را به یقین میتوان دورهء جبران نام گذاشت . زیرا برخی دولتمندان سالم اندیش به فکر اعادهء طرزالعمل های کارا و پایای دیرینه از یکسو وطرح وکاربست عملکرد های مورد نیاز شرایط جدید از جانب دیگربرآمدند. نخستین پیشکش سیاسی، مصا لحه ملی بود که البته برای اداره سالم نیز پیام های جدی داشت. بازهم جنگ یک طرفه و فشار مخالفین بر تصرف انحصاری قدرت، مجال تأ سیس واجرای اصلاحات نورا درمدیریت اجتماعی نمیداد. اما با وجود این اقدامات مهمی ترمیمی و جبرانی رویدست گرفته شد. برخی ازین اقدامات :

- تمکین بر شناخت سهم همگانی درمدیریت کشور.

- بستن دروازه های ادارات حزبی از وزارت خانه ها و مؤسسات دولتی.

-غیرحزبی و غیر سیاسی سازی عرصه های حیات اجتماعی مانند قضا، حارنوالی، بخش های پولیس واردو.

- تغیرماهیت رهبری کنندهء حزب بردولت وحرکت بسوی ایجاد دولت دارای پایه های وسیع اجتماعی با اشتراک همه نیروهای فعال سیاسی در روند مصالحه ملی.

- ایجاد حکومت قسما غیرحزبی، تصویب قانون اساسی و اعادهء تأ سیس سه قوه اصلی حاکمیت -  اجرائیه، مقننه وقضائیه.

برخی از محاسن این سه دوره: 

- ادارهء دولتی بحیث یک سیستم منظم درسلسله مراتب قرارداشت و تبعیت مرکزی درآن به شدت رعایت می گردید.

-اختلاس، سؤاستفاده مالی ورشوت دربرخی موارد وجود داشت، اما بحیث یک عمل ضد قانونی نکوهش و جلوگیری نیزمیشد. با وجود قدرت وتسلط کامل درمرکز و ولایات رهبران وعاملان حزب دموکراتیک خلق نه خلقی ها ونه پرچمی ها تمایل به ذخیرهء پول، غصب جایدادهای ملی- دولتی ورشوت های کلان نداشتند. شاهد این مدعا این است که آنان بلند منزل ، تعمیرات، سرمایه ها ، حساب های بانکی، ثروت ها و شرکت ها ندارند ودر داخل و خارج با تنگدستی زنده گی بسر میبرند. اگر در زمان مقابلهء سیاسی و جنگ سرد، قضاوت ها یکطرفه مینمود، امروز مخصوصا در مقایسهء آنچه متعاقب حاکمیت های حزب دموکراتیک خلق صورت گرفت، شاگردان تاریخ وواقع بینی سیاست واجتماع را وامیدارد تا دوراز ذهنیت های شکل گرفته درآن فضا، موضعگیری نمایند و به نسل های جدید پیام واقع بینانه انتقال دهند.

- حاکمیت درهمه عرصه ها و محلات، درهمه ولایات وولسوالی ها بشکل یکسان و مطابق پالسی مرکزی ( به خوبی وبدی آن کاری نداریم) تمثیل گردید. جیب دولت وجیب وزیروعامل ووالی جدا بود. کسی به عواید دولتی دستبرد نداشت و جرئت هم نمیکرد. عاید دولت از سراسر افغانستان به حساب وزارت مالیه سرازیر میشد.

- دخل خرچ مملک درهرسال واضح، بیلانس ونشر میگردید. زیاد ترین بخش بودجه را جنگ می بلعید، اما حاکمیت به امورصحی، اجتماعی، بازسازی وفرهنگی نیز توجه مبذول میکرد.

- مقاومت در برابر مخالفان داخلی وخارجی از اهمیت اساسی برخوداربود. مخصوصا زمانی قوای نظامی شوروی خارج گردیده بود، دفاع مستقلانه به الگوی مقاومت مبدل شده بود. همهء اینها از مدیرت سالم ونیرومند حکایت میکند. کاش این همه استعداد ها دربازسازی وترقی کشوربکارمیرفت.

سطح زندگی رهبران ودولت مردان ازسطح زندگی مردم عادی فرق چندان نداشت . دفاتر، وسایل دفتری ، وسایط نقلیه متناسب با امکانات دست داشته بود. ولخرجی، لوکس پرستی، تجمل اداری نوعی شرم آمیخته با خیانت تلقی می گردید.

5- خصوصیات مدیریتی حاکمیت مجاهدین:

بعد ازسقوط رژیم حزب دموکراتیک خلق وبا رویکارآمدن مجاهدین امید های بسته شده به این حاکمیت درماه های اول یکسره برباد رفت. درعرصهء اداره ، این دوره شاید یکی ازبدترین نمونه های تاریخ معاصر افغانستان باشد. گماشتگان حاکمیت فعالان مایشایی بودند که از دستبرد برجان، مال، ملک ، زمین، موزیم ها وداشته های شخصی وملی افغانستان دریغ نمی کردند. هیچ اقدام مانع دربرابراین عملکرد ها وجود نداشت. بعضی ازبخش ها که حاکمیت را دردست داشتند وبخش های دیگرکه مخالف بودند، همه درچپاول دارایی های عامه  دست یازیدند. اداره ومدیریت ازهمه موسسات کشوررخت بست. حتی مدیریت ها وادارهء نیم بند، نا کافی وکهنه وفرسودهء گذشته نیزازمیان رفت. برخی ازخصوصیات مدیریتی این دوره ازین قراراند:

- تنظیم گرایی درمقامات عالیه وپست های مهم دولت.

- وداع با تخصص، تجربه، دانش، مسلک وسابقهء خدمت.

- آغازتقسیم کرسی ها براساس سهم درجهاد، بدون نظرداشت کفایت ولیاقت.

- بازهم تخصیص بودجه ها وامکانات درجنگ با مخالفان.

- سوء استفاده شخصی ازاداره، عواید، گمرکات وسایردرآمد ها درولایات ومرکز. حتی برخی ازوزرا بخشی ازبودجهء انکشافی را صرف خرید اموال واجناس منزل شخصی می کردند.

- بیلانس دخل وخرچ ازمیان رفت وروند چاپ نوت های بدون پشتوانه – حتی بدون شامل ساختن سریال نمبرهای  آن دربانک مرکزی ازجانب دولتمردان صرف خرید قوماندانان مخالف، اسلحه وغیره میگردید.

- وبلاخره اداره ومدیریت اصلأ مفهوم کاربردی نداشت ودرآن آوان حتی امیدی به بازگشت به گذشته ها وجود نبود.عاملان دولت به زمین های دولتی واشخاص، رشوت واختلاس چنان یورش بردند که بزودی قشرمتمول وتازه به قدرت رسیده ایجاد گردید.

- سیستم خود کنترولی وبازدارندگی درداخل نظام بوجود نیامد ودرشرایط بی ثباتی اوضاع ، حاکمیت قادربه تفکیک قوا نگردید. اداره به ارادهء اشخاص، درهرموقفی که بودند، قرارداشت وتقریبأ تمام تکلیف حاکمیت را دفاع وداد وستد فزیکی پول به این وآن تشکیل می داد ولا غیر.

-  شیوهء سود جویانه وزراندوزی ازحساب ملت ودولت ازپاکستان منتقل گردیده بود وگوییا لشکر ابا حیون برجان ومال وملک مردم مسلط ساخته شده بودند.

6: خصوصیات مدیریتی طالبا ن :

جنبش طالبان با موافته امضاء ناشده، بدون جنگ وخونریزی وارد کابل شدند و آهسته آهسته دربرقراری امنیت و برداشتن پاتک های قوماندانان از شاهراه ها توفیق کسب کردند. امنیت درقلمرو زیر تسلط طالبان بطور چشم گیری برقرار گردید. برخی ازخصوصیات مدیریتی طالبان اینهاست:

- اداره ومدیریت بسیار موثرامنیت دراوایل.آنچه که مردم بآن نیاز شدید داشتند.

- ایجاد تشکیلات مختصر اداری ،دارای عمل سریع وفیصله کن با طرز دید مربوط به خود آنها.

- توجه به ردیف بندی و ترتیب وتنظیم قوانین. شاید دورهء طالبان از لحاظ قانون گذاری بیشتربا اهمیت باشد.

- ساده سازی اداره و رعایت عدالت در اجرات. قابل باور نیست اگر گفته شود که طالبان با همان ساده گی که زبان زد عام و خاص است، در ادارهء افغانستان نمونهء بارز ایجاد کردند و حتی به کارهای عمرانی مانند سرک ها، فابریکات وغیره مدیریت خوبی را متبارز ساخته اند.

- اداره و مدیریت به گونه خاص طالبان و طرز قرائت آنان رهبری می شد که مورد پسند بسیاری ها نبود و البته با اساسات مسلکی و معاصر مغایرت داشت.

7: خصوصیات مشترک حاکمیت مجاهدین و طالبان:

 - این دو دوره، دوره های انحطاط مدیریت و ادارهء افغانستان اند. مجاهدین بقدرت رسیده و طالبان مشترکا کادر مورد ضرورت حتی یک وزارت خانه را از لحاظ تخصصی و مسلکی درخود نداشتند. بنابرآن مدیران و رهبران اداره ها، وزارت ها وموسسات دولتی، ماموران رژیم های حزب دموکراتیک خلق را بحیث میزرا ها وسکرتر ها گماشته بودند که احکام و هدایات شانرا در عرایض مراجعین می نوشتند. بزودی تأثیر پذیری از رویه اختلاس گرانه و رشوت خورانه با لایی ها بر این ماموران اثر کرد که خود به سوءاستفاده گران نیرومندی مبدل شدند.

- در هردو دوره قشری از ابا حیون بروز کرد که هیچ قید و مانع برای اجرای خواسته های آنان وجود نداشت.

- نیروی بازدارنده نه درچهارچوب مقامات رهبری کننده ونه درچهار چوب سیستم های اداری وجود نداشت. مطلق گرایی وتحمیل اراده در کشور حاکم بود.

- جنگ داخلی و طرد مخالفین بحیث یک اولویت مهم سایر بخش های خدمات اجتماعی را تحت شعاع قرار میداد وحتی به  رکود مواجه میساخت.

- درین دودوره مخصوص در دورهء اول مجاهدین نمی توان بر دست آورد های سیستماتیک ادارهء اجتماعی ومدیریت وسایر عرصه ها استناد کرد.

- جنگ ها باعث محدود ساختن مراجعات مردم به اداره های دولتی وحکومتی گردیده بود. هیچ پلان عمرانی – بازسازی واجتماعی- فرهنگی درین دو دوره اجرا نه شده است. البته درحاکمیت طالبان برخی از اقدامات احیایی زیربنایی صورت گرفت که کافی نمی تواند بود.

- درهر دو دوره مردم وخدمات اجتماعی به نفع بهبود سطح زندگی آنان متناسب با امکانات که یکی از تکلیف های نظام هاست از محاسبه دور نگهداشته شده بودند. اداره ها در خدمت جنگ و دفاع و برآورده ساختن اهداف سیاسی قرار گرفته بودند. حکومت برای حکومت ونه برای مردم. حتی مردم دربسیارحالات قربانی های دهن بسته بودند.

- هردو دوره را عدم موجودیت کادر تخصصی و مسلکی ، نبود پلان های عمرانی، فرهنگی واجتماعی به شدت فراگرفته بود.

- درهردو دوره ماموران موجود در اداره ها، نمی توانستند از مزد ماهانه حتی معیشت زندگی چند روزه  اعضای فامیل خویش را تأ مین کنند ، مزد ومعاش و معشیت بخور ونمیر نیز تناسب نداشت و بنابرآن یکی از دلایل استفاده ورشوت محسوب میگردید.

8: اداره در ادارهء موقت انتقالی وریاست جمهور ی انتخابی:

بعد از سرکوبی طالبان و تأسیس ادارهء موقت، وضعیت اداری ومدیریت به گونهء دیگری شکل گرفت. اینبار نه حزبی ،  تنظیمی وسیاسی سازی اداره، بلکه ترکیبی نا موجه و نا خواسته همه آنها مورد تظبیق قرارداده شد. البته بدنهء عظیم اداره قبلا در اختیار مجاهدین قرار داشت که دست نخورده باقی ماند. با فیصله های بن سنگ تهداب ادارهء مؤقت گذاشته شد. حضور جامعهء بین المللی و امنیت نسبی باعث رجوع مردم به موسسات حکومتی گردید. ولی اداره بازهم ترکیبی از مدیران ورهبران دارای تمایلات مختلف را به ارث گرفت. یکی از توصیه های کنفرانس بن بهبود اداره و وارد ساختن تغییرات درآن بود که با تفصیل مورد مطالعه قرار داده میشود:

الف: درعرصه سیاسی :

سازش سیاسی بن برای آرام سازی واشتراک همه نیروهای سیاسی شامل جههء ضد طالبان و احتمالا سایر نیروهای که از تقبل آن ابا ورزند، منجر به تقسیم قدرت اجرایی یعنی پست وزارتخانه ها گردید. هر تنظیم کاندیدای مربوط خویش را بحیث وزیران معرفی مینمودند که بالنوبه درسیرنزولی تا به پائین، وزارت ملکیت همان تنظیم گردید. بعبارهء دیگر وزرات ها از بالا تا به پائین جزءامتیازات تنظیم های جداگانه قرارگرفت و نوعی تقسیمات اداری بوجود آمد. ولایات نیز براساس همین تقسیم بندی ها شکل گرفتند. این تنها نبود. برخی از اشخاص بنام تنکوکرات و بیروکرات که دراروپا و امریکا اقامت داشتند، گرچه بعضا ظاهرا با تنظیم روابطی نداشتند، وارد اداره ورهبری کشورشدند. البته همه آنها نه تنکوکرات ها بیروکرات های واقعی بودند.آنها تکلف، تجمل گرایی، سودجویی و استفاده های کلان را یکجا با سایر شرکت کنندگان درادارهء دولت و حکومت به گونه مستقیم وغیرمستقیم میدان فراخ دارند. اختلاس، رشوت و سؤ استفاده از منابع مالی حکومت ، مردم، اموال و املاک دولتی و شخصی به بلند ترین نقطهء اوج خود رسید. با آنکه تازه واردهای تنکوکرات و بیروکرات دست آورد ها ونتائج اداره کشورهای اروپایی وامریکایی را زمزمه میکردند وهنوزهم زمزمه می کنند، اما نسبت فقدان درک بافت و نضج اجتماعی تنیده شده در پیکر ادارهء افغانستان قادر به ایجاد تحول مثبت نیستند. از دیگران حتی این انتظارنیز برده نمیشود . بیروکراتان همدیگرو بالاتر های خود را جلا لت مآب خطاب میکنند ولی درغیاب ازتوهین، افشای رازهای وی ، تبصره بربی کفایتی ، سوء مدیریت، بی سوادی، خیانت وغیره ابایی ندارند. عیب  جویی وگزارش آن درمحافل داخلی وخارجی همه روزه جریان داشته است. از آنچه در وزارت ها و ادارات دولت و حکومت میگذرد آگاهی ندارند . تشریفات و اجراأت نمایشی، بچشم آمر زدن و مصروفیت های نمایشی به رقابت جدی  دربین عاملان امروز ادارهء کشور مبدل شده است.

با آنکه ادارهء مؤقت، دورهء انتقالی و ریاست جمهوری اسلامی افغانستان از شانس بسیار مساعد کمک های خارجی وحضور جامعه بین المللی به نحو بی سابقه برخوداربود و است ، فی الواقع قوی ترین و نیرومند ترین رژیم با لقوه را تشکیل میدهد، اما نا کارآمد ترین و فاسد ترین اداره های افغانستان درعمل می باشد. معاملهء سیاسی و امتیازدهی و توزیع وتقسیم کرسی ها براساس سهمیه و سفارش و دخالت خارجیان ادارهء کشور را دچار تضاد منافع ساخته است. در حاکمیت حزب دموکراتیک خلق تضاد عمده منافع وجود نداشت. دولتمردان از یک منبع هدایت میشدند و روحیه عامل خدمت گذاری و کسب محبوبیت و مشروعیت از مردم و حزب بود. امروز تضاد منافع از حیث تنوع تنظیمی ووابستگی به کشورهای اروپایی و آمریکایی خیلی زیاد است . بجای کسب محبوبیت و مشروعیت از مردم ،  کانون های قدرت ساز و توصیه گر اروپا و امریکا درعزل ونصب مداخله دارند ولذا چشم عناصرطماع کرسی وریاست ووزارت به آنها دوخته شده است.

وفا داری ودست بوسی اشخاص به مود روز مبدل گردیده است. اشخاص ذی نفوذ و مقتدر صلاحیت دارند تا در سفارش و توصیه نقش ایفا کنند. حتی در برخی موارد والیان، متصد یان پست های عمده سفارتی، امنیتی واداری کشور از جانب اشخاص ذی نفوذ معرفی و کاندید می شوند که اکثرا نه تنها فاقد شایستگی، تحصیلات، تجربه و تخصص می باشند، بلکه  جز اعضای خانواده ها و اقارب آنان محسوب می شوند. درموارد دیگر به اشخاص صلاحیت تزکیه و تائید داده میشود. اینست که برای گذار به ادارهء معیاری و گزینش بدون تعلقیت های داخلی وخارجی، تنظیمی و گروهی، خانواده گی وغیره راه درازی درپیش روست. درچنین ساختاری اصلا نمی توان از پیشبرد مشی واحد ادارهء خدمت گذار سخن گفت.

قابل یاد آوریست که انتظار نمیرود و منطقی هم نیست تا نماینده هر طیف وارد شده در ادارهء دولت و حکومت با گذشته و حال تعلق سیاسی، تنظیمی و حزبی خویش یکسره وداع کند. اما بسیار لازمی است تا درچهار چوب اداره، مصالح و منافع علیای افغانستان را مرجع شمارد و در محدوده مشی اتخاد شدهء مشترک و تعریف شده عمل نماید.

این خلا به گونه مشهود در ادارهء سیاسی شده کشورمشاهده میشود. تا جائیکه به ایجاد تغییر مربوط می گردد، عدم تبارز ارادهء نیرومند و شدید، امید به آیند ه را به یأ س مبدل می سازد. استفادهء ابزاری از وسایل سیاسی و طرزالعمل های اجرایی در جهت بر آورده سازی اهداف کوتاه فکرانه و آسان پذیر برای سپری کردن وصعود به قدرت و نه برای اصلاح عمیق و درازمدت ،شانس حرکت و بنیاد گذاری ادارهء سالم را سلب میکند. البته این شیوه ها صرف در حاکمیت جاری مشاهده نمی شود، بلکه حاکمیت های متمادی تا جایی با آن مصروف بوده اند. اما قدر مسلم این است حاکمیت های گذشته از دورهء حزب دموکراتیک خلق گرفته تا طالبان مصروفیت های جدی نظامی نیز داشتند که بهانه ای برای آنان بدست میداد. امروز با موجودیت قوای نظامی خارجی و فروکش کردن جنگ جبهوی در بسیاری از نقاط کشور و همکاری چندین گروه تنظیمی و حزبی درحکومت، عدم اجرای وظایف اجتماعی حاکمیت توجیه منطقی و سالم ندارد. جزاینکه به بیکاره گی، بی اراده گی و هیچی وپوچی دلالت کند، دلیل دیگری برای آن نمی تواند جستجو شود، البته باید متذکر شد که آغاز ریفورم و اصلاح اداره کار یک شخص مشخص وحتی یک تنظیم و حزب مشخص در حال حاضر نیست. زیرا نه شخص مشخص ونه حزب وتنظیم مشخص از اقتدار و تسلط کامل هدایت گری و پلان سازی و برنامه ریزی برخورد ار نیست. برخورد سیاسی و مسابقه بر حفظ موازنهء آن در سطوح مختلف، وظایف قوهء اجرایی، تقنینی و قضایی را دربسیاری موارد تفکیک ناپذیر ساخته است. تداخل و ظیفوی این سه نهاد و مداخلهء حامیان خارجی تاحد زیادی به ایجاد تحول تدریجی وپیگیر مجال نمیدهد. برعلاوه دولت مردان و متصدیان دیگر بر سر استحقاق، شایستگی و تثبیت اقتدار خود بردیگری مشغول اند وتا هنوز نزد آنها اندیشهء تحول و اصلاحات تدریجی اداره بحیث یک امر مهم و اجتناب نا پذیر پذیرفته نه شده است. اینست که حاکمیت در تحقق وظایف اجتماعی خویش مطلق عقب مانده و ناکام است.

ب: اداره و مدیریت :

متأسفانه اداره و مدیریت از ادارهء مؤقت تا امروز که جمهوری اسلامی انتخابی است، دستخوش تغییرات منفی گردید. ادارهء جانبدارو جانبداری حزبی – تنظیمی اداره، موسسات دولتی و حکومتی افغانستان را از وجود عاملان خدمت گذارتقریبأ تهی ساخت. سطح استخدام بی رویه و ایجاد شعبات متبادل و معادل با امتیازات چندین برابر، نتوانست اصلاحات بیاورد و جای اداره قبلی را پر کند. اما فشارآن بر بودجهء دولت، فرهنگ ضدیت با تازه وارد شده گان،  باعث برخورد های عکس العملی  گردیده است. درحال حاضر خلای عمیق اعتماد توأم با نفرت، بین بدنهء اداره ها و سطوح بالایی که اکثرا بدون استحقاق و شایستگی اند و با پیشوانهء تنظیمی، سفارش، توصیه یا ارتباط خانوادگی و خارجی نصب شده اند، بوجود آمده است. مخصوصا تضاد عمیق بین عاملان جهادی که جنگ سالاران نامیده میشوند و خارجیان افغان که بنام نا منحوس...... شوی وچه وچه نامیده میشوند وجود دارد. البته این تفسیم بندی و تضاد ذهنی و عامیانه است، اما گاهگاهی درسطوح رسمیات ورسانه ها نیز کشانیده میشود. قدرمسلم اینکه علی الرغم اقدامات نا پیگیروبی هدف، اصلاحات اداره طوربایسته انجام نمی گردد. مقاصد اصلاحی یا بهتر گفته شود، تبلیغات اصلاحگرانه ماهیت گذرا و آنی دارند. تصورروشن و نشاندهی هدف مشخص با شیوه ها و وسایل نیل به آن طرح و تطبیق نمی گردد. اداره و مدیریت که یکی ازهرم های اساسی اقتدارقانون است جدی گرفته نمی شود. هنوزهم و شاید تا چند دورهء دیگر نتوان اساسات علمی و مسلکی اداره را پی ریزی کرد. بعضی از خصوصیات اداره موقت تا ریاست جمهوری انتخابی اینهاست:

- با رویکار آمدن ادارهء مؤقت و متعاقبا ادارهء انتقالی و اخیرا جمهوریت عاملان داخلی مربوط به شرکت کنندگان اجلاس بن ، اداره و هرآنچه را به آن رسید ه بودند، سهمیه و غنیمت پنداشته دراستعمال و استفادهء دلخواه آن اختیارات نا محدود داشتند. رشوت به اوج خود رسید، اختلاس از پیمانه گذشت، غصب هزارها جریب زمین دولتی و فروش چندین برابرآن بنام شهرک ها وغیره به اجراآت معمول مبدل گردید، در ادارات دولتی و حکومتی از اختلاس، رشوت و چپاول دارایی های عامه پرهیز نمی شود. بازهم همان قشر با تجربه در رشوت و اختلاس با دست باز تر عمل میکنند. میکانیزم مانع شونده و جلوگیر تقریبا وجود ندارد. جالب تر این است که این اوضاع با سکوت نا شناخته تحمل میگردد. عاملان داخلی ادارهء افغانستان را به گروگان و تختهء خیز برای صعود به مقامات بلند تر مبدل کرده اند. البته اشخاص جداگانه کارآمد نیز و جود دارد که تعداد آنها د رمقایسه با کل، ناچیز شمرده می شود.

عاملان خارجی یعنی افغانی هائیکه در سالهای گذشته دراروپا وامریکا بسرمیبردند، بمجرد پیدا شدن اوضاع مساعد به هر دری سر زدند و خودرا به افغانستان درمقامات و پست های پردرآمد رساندند. تفاوت فرهنگی، عقده های سالهای مهاجرت ناشی از حرمان دستیابی به امکانات موازی با اطرافیان اروپایی و امریکایی، انگیزهء درونی آنان در زراندوزی، اختلاس وانتقال آن به کشورهای دومی میباشد. فورا باید افزود که یک تعداد واقعا با انگیزه ء خدمت گزاری نیز وارد کشورگردیده اند و ازین اوضاع رنج میبرند. با اداره انتقالی امید میرفت به سهمیه دهی و سفارش خاتمه داده شود و مدیران اول اداره از شماربهترین ها با معیارهای مسلکی وعلمی انتصاب و انتخاب گردند. اما با دریغ که چنین نه شد و روند تقسیم کرسی ها با پیش شرطها درمیان عاملان داخلی وهم درمیان عاملان خارجی ادامه یافت. برعلاوه مفاسدی از قبیل رشوت دهی های سیاسی، حق السکوت پردازی  متعاقب روند انتخابات و سفارش کشورهای کمک کننده و سازمانهای تأثیر گذار ملل متحد ، اشخاص را یک شبه به مقامات بلند حکومت و دولت رسانید.

ازجملهء معیارهای برجسته در انتخابات و گزینش کارمندان جدیدالورود، تعلقیت خانوادگی به اشخاص ذی نفوذ، سفارش کشورها و سازمانها، سهمیه به بزرگان ! ، تقسیم کرسی هابا نیروهای تنظیمی موافق با روند جاری و بالاخره داشتن مهارت زبان انگیسی و کامپیوتر می باشد. عمال نفوذی خارجیان دردرجه اول پاکستان در دستگاه دولت بیداد می کند. چندین باراین مسئله حتی در کابینه افغانستان و رسانه ها مطرح شده است، اما تدابیر جلوگیری کننده بنابر علل نا معلوم اتخاذ نمی گردد .

ایجاد اداره های کوچک در جنب نهادهای مستحکم قبلی به دوگانگی انجامیده، نوعی وقت گذرانی و فرصت طلبی رامی رساند که درنتیجه دستگاه جدید درست و تمام کار نمی کند و توجه از کارکرد نهاد قبلی به نهاد جدید معطوف می گردد. نهاد قبلی خود را غیر ضروری پنداشته به حاضری دادن و در برخورد عکس العملی به فساد روی می آورد.

تفاوت معاشات بین مستخدمین جدید و سابق به چالش عمده مبدل شده است. استخدام شده گان بیرونی امتیازات نا متناسب بدست میآورند وچون با کمک کننده گان خارجی در روابط اند، صندوق های معینی را برای کسب امتیازات بنام معاشات امتیازی، به آسانی ایجاد کرده اند. این بدون اخاذی ها و ارتشاء است. نوعی مشروعیت بدان داده شده است. این امر میرساند که دولتمردان کشور برای آینده های دورکدام برنامه جدی ندارند وصرف دفع الوقت می نمایند که خیلی ها مضر ونا سودمند است.

به هرحال ، هرطوری بود، تفکیک قوا از طریق طرزالعمل های پیشبینی شده در قوانین بوجود آمد. در حال حاضر افغانستان ریاست جمهوری انتخابی با سیستم ریاستی ( قوه اجرائیه )، پارلمان دومجلسه- ولسی جرگه و مشرانو جرگه ( قوه تقنینه ) و ستره محکمه ( قوه قضائیه ) دارد.      

1- قوه اجرائیه : تمام صلاحیت های مندرج قانون اساسی دربارهء دولتداری و میکانیزم های اجرایی بدست این قوه است که در رأس آن رئیس جمهور قرار دارد. وظایف اجرایی- مخصوصا دردوران بعد از جنگ که نیاز جدی به سازو ساخت زیربناهای اقتصادی، اجتماعی وغیره احساس میگردد،علی القاعده بسیار متنوع و گسترده اند. دستگاه ریاستی گاهگاهی دچارمغالطه های فاحش دربارهء وظایف دولتی وحکومتی میگردد. برعلاوه تمرکز وظایف وازدیاد روزافزون آن عملا پرداختن به راه حل ها را از یک دستگاه دشوار می گرداند. زمان بندی این همه  وظایف دریک دست فوق العاده دشوار و گاه ناممکن است. همچنان تصمیم گیری دربارهء انبوهی از قضایای سیاسی، اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی وتفکیک آنان برسهم دولتی وحکومتی از جانب یک شخص شانس پرداختن به راه حل ها و الترنا تیف های زیاد را از میان برمیدارد وهمه مسایل به شکل یونیفورم -هم شکل کانالیزه میگردد. تمرکز وظایف دولتی- حکومتی دریک شخص در شرایط کشور ما که به فقدان استعدادهای اجرایی و عملی گرفتار است، هردوکار را بد ریخت ساخته و درهر ساحه کار مهمی اجرا نمی گردد. یک ضرب المثل مشهورمیگوید: بهتر است یک کار را بهتر وتا آخر انجام داد تا چندین کار را بد تر ونیمه نیمه. 

درحال حاضر میکانیزم گزارش دهی وگزارشگیری، راهنمایی، مراقبت، ارزیابی کارهای اجراشده و جمعبندی تجارب مثبت و منفی برای گذار به آینده وجود ندارد. پیوند کاری ازین راه برقرار نگردیده، هرمجری درهرموقفی که هست اختیار تام و صلاحیت بی وقید حصر دارد تا کاری بگونهء دلخواه انجام دهد یا خوشگذرانی کند.

در بخش های بی شمار ارگانهای اجرایی، اشخاص نابلد، بیکاره، تنبل، بی سواد، مصرفی ، بی تجربه وناشی با معیار های ایکه قبلا تذکر داده شد، استخدام گردیده اند. بخشی را جوانان خانواده های متمول مربوط به دستگاه تشکیل می دهد که به مشکل ازنوشتن یک مکتوب عادی بدر می آیند. قدرت تحلیل و تجزیه مسایل پیچیده و سپردن آن به متصدیان اجرایی توأم با راه حل های مطابق با شرایط و اوضاع، سخن بسیاردوراست. آنها دربرابریک تعداد همتا ها و همکاران با استعداد، دارای تجربه، صادق و کارآمد، عقده می گیرند و تمام هم و غم شانرا بر کنار زدن رقیبان خویش و دور ساختن آنان از صحنه متمرکز می کنند. برینترتیب میدان تک سازی ها و هیچی گری و پوچی گری برای مشتی از فرصت طلبان صاف میگردد. دراطراف هرنهاد اجرایی تعدادی ازاستفاده جویان «   تیم » های موافق راتشکیل می گردد که به شکل گروپی « فعالیت » می نمایند. تصامیم مهم اجرایی بدون سنجش، کارشناسی قبلی، جستجوی بهترین راه حل از انبوه پیشنهادها، شیوه های بهتر تصمیم گیری و راهنمایی اجرا، اتخاذ می گردد. گاهگاهی مسایل خارج ازاجندا- آنی مطرح میشود و بطور آنی فیصله ای درست یا نا درست صادر میشود. اتفاق می افتد که یک موضوع چندین بار مطرح گردد و دور دایرهء باطل دربارهء آن طی شود. باید متذکرشد که ارتباط ها میان عاملان قدرت واقتداردردوره های مشخص وازجمله درحاکمیت جاری، ازنوع ارتباط میکانیکی بوده است. تصادفی وبا عامل های غیرازاصول تعهدی یا برنامه ای. درحالیکه کمال آرزو تامین ارتباط ارگانیک یا اندامی می باشد که درصورت اول همبستگی ایجاد نمی شود وهرکس برای مطلب خود دلبری می کند ودرنوع دوم همبستگی بحیث یک تمیم وبعدأ درهیات همبستگی ملی شکل می گیرد.

2: قوه مقننه: فلسفه ایجادی تفکیک قوا درتاریخ باستان و همچنان درقرن نزدهم و بعد از آن، ایجاد میکانیزم هایی است تا ازتمرکز قدرت در یک دست و گذار به مطلق العنانی جلوگیری شود. تفکیک قوا بذات خود تفکیک وظایف را در قبال دارد. به همین منظور دموکراسی های ایجاد شده در حول و حوش این نظریات، سیستمی را ایجاد کرده اند که روح فلسفه و هدف بزرگ بازدارندگی حفظ گردد.

درافغانستان بعد ازسالهای زیاد قوهء مقننه ایجاد گردید و موقعیت حقوقی آن درقانون اساسی کشور مسبحل شد.  اما بزودی سروصدا های مبنی برخرید، تطمیع و رشوت دهی شنیده شد که گاهگاهی درتصامیم مهم برسرزبانها جاری و ساری میگردد. هرچند درباره صحت  و سقم این معامله ها شک و تردید وجود داشته باشد ، باید توجه کرد که آوازه های بد دربارهء اشخاص و نهادها به همان اندازه مضر اند که واقعیت آن ها مضر می باشد. هنوز هم طبیعی است که قوهء مقننه درحاشیه ها مصروف است. گاهگاهی برخوردهای حقوقی، شکل سیاسی میگیرند وازماهیت تقنینی خارج ساخته می شوند. قوهء مقننهء جوان مصروف اموری میگردد که درکنار ایفای تکلیف قانونی، باید رضایت مردم را تاحدی که امکان دارد، بر آورده سازد. انتظار میرفت این قوه به نمایندگی از مردم  بحیث مظهرارادهء تقنینی آنان برعدالت دردولت وحکومت تمرکزکند ودر گام نخست معیارهای گزینش، استخدام،  مزد وامتیازات راتا حدی منطقی همسان و همگون سازد. درین رابطه پارلمان کشور نه تنها توفیق نیافت بلکه تحت تأثیرودربدل قرضه های کلان ،امتیازات کرایه  خانه و معاشات بلند، از آن صرف نظر کرد و سکوت اختیار نمود.البته درین شکی نیست که اجباراجتماعی ازجمله اطاعت ازفرمایشات دولت ازراه اجبارفزیکی ، اجبارسنتی، اجبارتعقلی وغیرتعقلی، اجبارجاذبه شخصی یا کریزما،تبلیغات سیاسی  واجباراقتصادی است که اخیرالذکردرمورد قوهء مقننه افغانستان وسایرین نیرمی تواند مصداق داشته باشد. اما چنانچه درسایرکشورها دراوایل گذاربه دموکراسی پایا نبوده است ،امید میرود درمورد افغانستان نیزقضیهء منحصربفرد نباشد.

علی الرغم این ها، قوهء مقننه یک نهاد ضروری دموکراسی بوده و برای توازن قوا و جلوگیری از انحراف قوهء اجرائیه صلاحیت های قانونی دارد که دیر یا زود بصورت بسیار شفاف و بدون فشارهای توسعه طلبانه و سیاست بازیها ی رقابت جویانه، تکلیف قانونی خویش را انجام خواهد داد. طیف وسیع نماینده گان پارلمان بزودی، این نهاد را از زیر تأثیر اشخاص استفاده جو بیرون میکشد و این تصور رشد می کند که نماینده گان فقط حامل آرزومندی ها و ارادهء مردم اند.

3: قوه ء قضائیه: رکن دیگر تفکیک قوا، قضائیه است که عمدتا برای حل و فصل نزاع ها و کشمکش های مردم مصروف است . البته استقلال قوای قضائیه، اجرائیه و مقننه به مفهوم عدم مداخلهء یکی ازین قوا درامور تصمیم گیری دیگر-آن است. مخصوصا اگر قوهء قضائیه با قوای اجرایی در تبانی قرار گیرد، عدالت بطور دلخواه رعایت نمیشود. برای ایجاد یک سیستم منظم و مطمئین قضایی درکشود هنوز راه درازی درپیش روست. متأ سفانه در ادارهء کشور قوای قضائیه نیز از سقوط ارزش ها بی بهره نه مانده است و مردم از عملکرد قضات دراطراف و اکناف شکایت دارند.

درهر حال ایجاد قوای سه گانه در دولت بشارت دهند ه یک حرکت بسوی حاکمیت قانون است. مهم اینست طوریکه دراروپا و امریکا ی قرن هژده و نزده اساسات مهمی را برای رشد و توسعه دامنه فعالت های قانونی این قوا گذاشتند، در افغانستان نیز این بنیاد ها گذاشته شوند.

 بعضی ازخصوصیات این دوره ها:

هر چند دربارهء نمود ها و نماد های مدیریت در ادارهء مؤقت، انتقالی و ریاست جمهوری تذکر اجمالی داده شد، مع ذالک باروال ردیف بندی سایر دوره ها، مختصر اشاراتی نیز بدان اضافه میگردد:

- بد ترین و خطرناک ترین شیوهء  مدیریتی، تقسیم کرسی ها به نماینده گان تنظیم ها و گروه های سیاسی است.  بعد از کنفرانس بن این مقامات بحیث یک سهمیه داده شد که بعدا رنگ قومی بخود گرفت وبه  سرحدی رسید که با مرگ یا شهادت یا ندرتا برکناری یک وزیر ، در جستجوی کاندیدای بعد از همان قوم، همان ولایت و یا تنظیم بر می آمدند. گرچه نمونه های غیر ازین عملکرد نیز مشاهده می گردد، نظیر این بدعت سیاسی، هیچگاهی در تاریخ افغانستان سابقه نداشته است.[1] درنتیجه همان وزارت یا کلأ تنظیمی ساخته شد و یا در موارد غیر تنظیمی، ارقاب ، اعضای خانواده ، نزدیکان و وابسته گان به پست های پردرآمد، رسانیده شدند. البته بعضی از وزارت های تخنیکی  مانند معادن وصنایع و یکی دو وزارت دیگر ازین امر مستثنی است. قابل یاد آوریست  که کوچکترین معیار مسلکی ، تخصص، تجربه ای و تحصیلی درین گزینش ها مورد استفاده قرار داده نه شده است. یکتعداد زیاد وزیران فاقد تجربه ماموریت های عادی تا سطح مدیریت و ریاست بوده اند.

- وضع کنونی مدیریت ، رهبری وادارهء کشور به جایی رسیده است که هر که اختیارات و صلاحیت پست ها و مقام ها را دارد، دربارهء خود ،خانواده و بعضا قوم خویش می اندیشد و عمل میکند. چیزی بنام خدمت به افغانستان و جود ندارد. ازین منظر خطرات زیادی متوجه وحدت و سالمیت کشور و مدیریت افغانستان خواهد بود.

- فاصله بین حرف و عمل به برزخ عمیق مبدل شده است. همه برضد رشوت، اختلاس، سؤاستفاده از موقف و مقام، قوم پرستی ، ظلم ، بیدادگری، مواد مخدر وغیره وغیره  شعار میدهند و حرف میزنند. اما درعمل با گذشت هر روز میزان این مظاهر منفی و بدعت ها نیز بالا میرود. رشوت، اختلاس و مواد مخدره با استفاده از وسایل و اختیارات اقتداری به تقطهء اوج خویش رسیده است.

- کسب امتیازات و استفاده های کلان از موقف و مقام، تفاوت سطح زنده گی بین آمر و مأمور و بی توجهی به زیردست ها، خلای عمیق ارتباط و تفاهم مدیریتی را در هر ادارهء کشور ایجاد کرده است. تقلید بوزینه واراز بالا؟  به قانون تصویب ناشده مبدل گردیده و راه هر نوع ابتکار، خلافیت و موثریت را بسته است. پنداری بوجود آمده که دستی از غیب بدر آید و اعجاز کند. اما همینکه با یأس و نا امیدی به چاره جوی موهوم پناه برده میشود، حاکی از سقوط ارزش میکند. همبستگی ارگانیک و اندامی برمبنای اصول تعریف شدهء اخلاقی وپلانی یا برنامه ای ، در هیچ ادارهء افغانستان وجود ندارد. هر که بر اقتضای خواست، فکر و ارادهء خویش عمل می کند. حتی در برخی از اداره های افغانستان که محل مراجعه مردم است، کار از راه های قانونی و مسیر اصلی انجام نمیشود. باید به کمیشن کاری توصل جست و به حل مشکل پرداخت.

- فیشن و تشریفات، لوکس پرستی، تجمل دفتری و نمایش قدرت به حساب سکرترها ، بادی گاردهای شخصی و خانوادگی قسمت اعظم و معتنا بهی از بودجه ها را بخود اختصاص میدهد. وسایط نقلیه دولتمردان افغانستان - آنهم – در شهر کابل از 5-6 عراده با آخرین مودل جهانی تجاوز میکند. بادی گاردان و سکرتران از 15- 170 نفر مصروف رتق و فتق وزارت ها ووزیران اند که بعضا چند جملهءرا در برابر رسانه ها ادا کرده نمیتوانند. اما در عبورومرور شان از شهر تعداد زیاد هموطنان باید یک ساعت انتظار بکشند تا موکب آن جلا لت مآبان گذر کند. جلالت مآبی که به مفهوم کلمات« اسیر» و « دستگیر شده» پی نبرده است. اسفا بحال اداره، نظام و ملتی که این چنین جلا لت مآبان را با خاموشی تحمل میکنند.

- مشکل دیگر ادارهء افغانستان، ایجاد  دفاتر و گروه ها با صرف صدها میلیون دالر است که بخشی ازکاریک وزارت را پیش میبرند. درحالیکه اگر همان وجوه به منبع اصلی سرازیرشود، نتیجهء بسیارخوب ببار میآورد. مشاورین فاقد مشوره، سخن گویان بی سخن و دفاتر تشریفاتی دفع الوقت کن دربسیاری اداره ها از همین قماشند. درنتیجهء به نظام اداری کشور بحیث یک سیستم قابل تعویض نگاه دلسوزانه و مدبرانه افگنده نمیشود  که نمیشود.

- موجودیت وفعالیت دستگاه های عریض وطویل خارجی بنام انجوها، مؤسسات بین المللی، سازمانهای اختصاصی، در واقع ادارهء افغانستان را به چالش بزرگ فراخوانده است. به جای آنکه این فعالیت ها محار گردد و با موسسات اداری مماثل همآهنگ ساخته شوند، بیگانه پرستی و جلب رضایت خارجیان بهر قیمتی که میسر گردد به مود روز مبدل شده است. حرف آخردر هرموردی صرف نظرازاهمیت، مبرمیت و ریشهء آن از آن خارجی هاست . چون تصامیم توسط اشخاص بیرونی تلقین و تلقیح می گردند و نقش مشورتی- تخصصی درآن به مشاهده نمی رسد، از پیگیری و تداوم برخودار نمی باشند. بارها اتفاق افتاده است که گروهی داخلی و خارجی یک سال پیهم کارکرده اند تا با ادغام برخی از نهادها، نهاد جدیدی بسازند ، در خاتمه فقط، با تعویض رئیس یا مسؤل نهاد، همه نه تنها به جای خویش گذاشته شده اند بلکه به پشتوانه ها عجیب و غریبی تقویت نیز یافته اند . این است که در سیستم، ضرورت های تحلیل شده و مشوره شدهء تصمیم گیرنده موجود  نیست، فقط شخص تصمیم میگیرد.

- کاپی کاری ، تقلید ، تحمیل ترجمه های بی روح بر پیکر قوانین و سلوک های  نا هنجار رفتاری یکی دیگر از بد بختی ها اداره کنونی افغانستان است. با این جامهء نا جور برخی از اداره ها به اصطلاح فیض میگیرند، اما اداره های محلی و دوردست ها به حال خود گذاشته میشوند. صحبت ها رسمی، برخی مکاتبه ها به زبان های خارجی به عامل دانشمندی و فخر فروشی مبدل شده است. درحالیکه از محتوای آن چیزی عاید مردم و حتی کسانیکه بآاین اسناد کار میکنند، نمیگردد.

- ادارهء کشور باهرتیغیررژیم سیاسی بخت بد داشته یا بهتر گفته شود بد بخت گردیده است. مسیر قهقرایی و استحالهء منفی را پیموده است. عاملان اداره های قبل از حاکمیت حزب دموکراتیک خلق زمینگیر و ناتوان شده اند؛ مدیران حاکمیت آن حزب چون سیستم حزبی - دولتی بود، متلاشی و متفرق گردیده اند؛ عاملان  تنظیم ها ایکه به قدرت رسیده اند، نا توانی واضح را در مدیریت اداری اجتماعی آشکار کردند؛ بالآ خره عاملان مرکب امروز، بلا تکلیف و فاقد تصویر و تصور جامع دورنمای اداره و مدیریت اند. از جانب دیگر اولویت های سیاسی – نظامی و تمایلات قشری سود جویانه، مجال پرداختن به این مهم را سلب کرده است . پش چه باید کرد ؟ به این سوال پاسخ های مختلفی وجود دارد. اما من درحال حاضر اراده ای برای جتسجوی پاسخ درهیچ سطحی نمی بینم، گر تو دیدی سلام ما برسان !

تبصره:

بعضی ها با مطالعه ء این سطور ویا برخی نوشته های دیگر ازین دست، به ساده گی، نویسنده آنرا بد بین، عقده مند، مخالف ، دشمن و چه وچه میخوانند و از کنار آن میگذرند. این دوستان پیوسته تلاش میکنند تا زنده گی را بر این اشخاص چنان تنگ سازند که حتی حق های اولیه را از ایشان بگیرند. این نصف کار است. سوال عمده اینست که چرا با اصل مفاهیم ارائه شد ه و نتائج بازگو شده تعمق روا نمی دارند ؟ دو مساله درخوراهمیت است. یا فرصت کافی برای آن ندارند. لابد قدرت و دبدبه هم دورانی و جولانی دارد که بسیار و قت رابه خود اختصاص میدهد. یا اینکه استعداد موشگافی های زیرکانه را درخود نمی بینند. پس درینصورت جدی نیستند. تصادف آنان را با لا کشیده و ازین تصادف بهترین و کمال بهره را می برند. با هر قیمتی و از هر جهتی. این همان اباحیون اند. اما اندیشه ملی – سرمایهء ایکه درهرزمان به انسان هدفمند ارزش میدهد، مستلزم د یا لوگ، مذاکره ، مفاهمه، تحلیل، پذیرش و نشاندهی خطا های مقابل است. در اثراصطکاک اندیشه هاست که برق حقیقت می جهد و جامعه ونسل های بعدی روشن میگردند.

متأ سفانه افغانستان امروز به سرحدی رسیده است که متناسب با میزان فهم ودرک اشخاص، امکانات وسهولت ها وفرصت ها ، باید برای آینده پایه گذاری های در خوروعلمی هم در عرصه اداره ومدیریت وهم در سایر عرصه های حیات اجتماعی – اقتصادی صورت داده شود. اینکار از عهده ء یک شخص درهرموقفی که باشد، یک نهاد، سازمان، حزب، تنظیم وغیره بیرون است. مهم اینست که ارادهء همگانی برای تغییر بوجود آید و این اراده به مشارکت ملی گذاشته شود. اگر راه سرکوب منتقدان و احتمالا مخالفان ادامه داده شود، آینده بهتر ازامروز نخواهیم داشت وشاهد تقلید های بوزینه واردرحرکت های بزرگ علمی وعملی اداره ومدیریت می باشیم. البته بدون غرض ومرض باید افزود که تاریخ عمریاران منتقد واغیاران سرکوبگررا ابدی ودایمی رقم نزده است. هریک ازین دوستان تقش های شانرا درتیاتروصحنهء تاریخ اجرا می کنند ومیروند.

ضمیمه ها:

1- باورها:

آیا بزندگی بعد ازعشق بارورداری،

ازدرون خویش می شنوم که می گوید،

واقعأ فکرنمی کنم، شما کافی نیرومندید. " چیر- هنرمند وخواننده مشهورامریکایی 1949 ".

باورها، فرضیه ها واعتقاد های اند که شخص را دررابطه با مردم، افکارو اشیاء درستکارنگهمیدارند. باورها ، ارزش ها وقاعده ها، اعمال انسان ها وگروه ها را راهنمایی می کنند. اینها واقعأ مولد نیرومندی اند، زیرا اکثرأ اشخاص خطرهای بزرگ را متحمل می شوند وحتی مرگ را برای حفظ باورها وارزش های خویش متقبل می گردند. مثلأ مسلمان ها، مسیحی ها وسربازان ملت های مختلف را می توان یاد کرد.

بنابراین باورها وارزش ها نیروی درونی اند که انسانها را رهبری می نمایند. درحالیکه قاعده ها- رسمی وغیررسمی نیروهای رهبری کننده خارجی می باشند. درنتیجه ، آگاهی محیط پیرامون مستقیمأ بربارورها وارزش های انسان اثرگذارمی توانند بود.   

نیروی آگاهی درسازماندهی، انتخاب، آموزش وقضاوت ازارزش ها وباورها به اندازه احاطه برمی آیند ، حتی زیادترآزآن ازمعلومات ومنطق نیزحاصل می شود.

درمنطق، کانت فیلسوف آلمانی 1724-1804 عقیده ، باوروآگاهی را سه " طریقهء حفظ درستکاری" تشخیص داد. اوباور را منحیث شکلی میانه ووسطی قضاوت چیزی بین آگاهی وعقیده ، برای درست بودن ملاحظه کرد. اونوشت: عقیده مشکل زا است، باورمندی اظهارکننده ومدعی بوده ودانایی توضیح کنندهء قضاوت است.

2- اهداف: مهارت فکرکردن می تواند برقابلیت های راهنمایی وهدایتی متمرکزشود، زیرا برای سازمان واداره و... استقامت می دهد. منتج به پیدایی تعریف وتبیین دیدگاه ، مقصود وهدف می شود که درواقع درآینده مانند چشم به شاخت آنچه باید تغییربخورد، درچه فرصتی صورت گیرد، چگونه انجام شود وچگونه باید مدیریت شود، بدرد می خورد. دیدگاه های را برای دسترسی به دلایل قابل حصول ، تغییر، رشد واجرا تدارک می کند، چیزهای را که درحال ازبین رفتن اند، پیدا ودربهترسازی آن ها اقدام می کند. همانطوریکه اقدامات پیشگیری کننده برای موتراتخاذ می شود، باید اقدامات پیشگیری کننده درسازمان، نهاد و... نیزمورد نظرباشد. به ضرب المثل های قدیمی نباید باورداشت" اگرچیزی شکسته گی ندارد، آنرا عیارنکن" مردمی که عمل می کنند، دچارشکست واشتباه می شوند. هرپروژه را بحیث یک تغییرتلقی باید کرد. هروظیفه باید شکلی ازآموزش تجربهء جدید پنداشته شود.

سازمانها، نهاد ها و... برای آیندهء خویش دیدگاه ها ی بزرگی را حاضرمی نمایند. اینها مردم را به باورمندی نسبت بخود تشویق می کنند تا استواری آنان را تامین کنند. کاربرد رهنمود ها وابزاررهبری با اهم نیازهای کسب اعتماد و اخلاقی بودن وعادل بودن ، می تواند، این مامول را میسرگرداند. هنگام ترتیت اهداف باید مسایل ذیل را مدنظرداشت:

- هدف ها باید واقعی وقابل دسترسی باشند. 

- هدف ها سازمان و... را به بهترسازی رهنمود گردند، ( اخلاقیات، مسایل مادی وغیره.)

- مردم واشخاصیکه درین کارها سهم دارند، باید درتمام مراحل هدف گذاری اشتراک کنند.

- برنامهء برای دسترسی به هرهدف ترتیب گردد.

چهارمشخصهء هدف گذاری شناخته شده اند:

- دشواری هدف- ازدیاد مشکل های مردم باعث ازدیاد چلنج ها وهمزمان تقویت مساعی برای دسترسی به آنها می شود. دشوارترین اهداف درصورتیکه انجام شدنی جلوه کنند، باعث تقویت عملکرد ها می شود. اما اگربلند بالا باشند، وقتی دسترسی به آنها دشوارباشد، مردم بیزارمی شوند وبه ترک آنها می پردازند.

- ویژه گی اهداف- دراتخاذ هدف مشخص، اشخاص به اجرای آن اقدام می کنند. صرف تقاضای مجرد اجرا کردن وعدم توضیح وارائه رهنمود های لازم باعث ابهام درانتظارهای متوقعه می شود. اشخاص زیردست به تعریف وتنظیم هدف ونمونه های اجرایی رفتارهای درست نیازدارند.

- بازنگری- بازخورد کوشش ها برای هدف گداری را ازدیاد می کند. این امر رفتارها را دراستقامت درست هدف ها حفظ می کند وتشویق می کند امورتا سرحد هدف اجرا شود. 

اشتراک درهدف گذاری-  اشخاصیکه درهدف گذاری خود بطوربالفعل اشتراک می کنند، عمومأ هدف های بهتری نسبت به آنچه برای شان ساخته می شود، ترتیب می دهند. درعین حال این اقدام باورها را به قابل دسترسی بودن استحکام داده به تحریک شان درنیل به هدف می افزایند.

3- انگیزش وتحریک: ترکیبی ازآرزوها وانرژی انسانها که برای نیل به هدف توجیه شده باشد. این علت وسبب عمل است. اثرگذاری درتحریک اشخاص بمعنای آماده سازی آنان درخواستن اجرای آنچه باید اجرا شود، است.انگیزش میتواند روحی ودرونی -  رضایت و احساس پیروزی، یا غیرذاتی وبیرونی – تقدیرنامه، مجازات وبدست آوری هدف باشد. تمام اشخاص با عین عامل تحریک نمی گردند وبامرورزمان عامل های انگیزش تغییرمی یابند.

با وجودیکه بعضی کارها مشکل های دارند که خاصهء درونی موقف هاست، ومربوط به شخص واستعمال بی قاعدهء کارعمده یا نتیجه گیری آن می شوند. این مشکل های انگیزش ازفامیل، ناسازگاری شخصیتی، کمبود تفاهم وغیره ناشی می شوند که براشخاص دیگرومراحل کاری اثردارد.

وقتی میانهء روحی بین مردم وسازمان ، نهاد وغیره دراثرپیشامدی برهم می خورد، رهبرا ن باید ازراه جستجوی عمیق ،دلایل را کشف  ،راه حل مناسب را پیدا و پلان عمل را تطبیق کنند. یکی ازراه های غلبه برشرایط این است که رهبرتمام حقایق نادرست را بدست آرد. ازجمع آوری ومستند سازی آنچه طبق خواست ها اجرا نه شده باشد، آغازمی گردد. دراجراآت وظیفوی نوعی نظارت بعمل می آید. اما نباید این نظارت به نوعی تفتیش مبدل شود. آنچه مطابق معیار انجام نه شده است، ثبت می گردد. اجراآت قبلی وارزیابی ها، مدیران سابق ورهبرانی که باهم همکاربوده اند ،  مرورمی شوند، الگو یا چیزجدید پیدا می شود. هرگاه مشکل دریافت شد یکجا با شخص درحل آن اقدام می شود.           

4- ارزش ها-  ارزشها یکی ازمحتویات حالت ووضعیت است و کمک می کند تا درتعیین اقدام ها واهمیت معادل های مختلف تصمیم گرفته شود. این امرسازمان واشخاص را دربذل مساعی راهنمایی می کند و سهم وچگونگی توزیع میراث فامیل را  چنانکه پدرکلان درنظرداشت ، معین می کند. چه اندازه وقت برای آماده کردن موترلازم است،یا برای غدا خوری، یا انتخاب تمرین ها، یا چقدروقت برای کمک به دوستان لازم است. ارزش یک نهاد و... به تقلید طرزبرخورد رهبرتمایل دارد. بلاخره، ازطریق چنین تخنیک مانند نقل حادثه های تاریخی، تشریفات مذهبی، گوش دادن اجتماعی، شناخت وکارارتباطی به ارزش های اشخاص مبدل می شوند.

5- آگاهی- آگاهی، احساس ودرک توافق وعدم توافق ازدونظریه است. " جان لاک"

لاک اشاره های نخستن را درباره آگاهی بدست آورده است. بعد ازآن سایرین درپالایش این مفهوم کوشش کرده اند. " داونپورت وپروساک 1998"  آگاهی را بحیث « چهارچوب مدغم شدهء تجربه واطلاعات قرینه ای ، اطلاعات ومهارت زیرکانه چهارچوبی را برای ارزشیابی وتشریک مساعی تجارب جدید واطلاعات آماده می سازد.» تعریف می کنند. این تعریف ازدوبخش ترکیب شده است:

- اول، "چهارچوب مدغم شدهء تجربه، اطلاعات قرینه ای، ارزش ها ومهارت زیرکانه." این ها شامل بسا چیزهای همراه با انسان میشوند، مانند، تجارب، باورها، احساسات، انگیره ها ومعلومات واطلاعات.

- بخش دوم عملکرد ومنظورآگاهی را معرفی می کند. " این چهارچوبی رابرای ارزشیابی وتشریک مساعی تجارب واطلاعات جدید آماده می کند." که به تعریف لاک مراجعه می دهد. یعنی موجودیت چهارچوب درانسانها " موضوع اول ". واینکه برای ارزشیابی تجارب جدید بکارمی رود " موضوع دوم".

آگاهی ،معلومات یا اطلاعاتی است که چیزی یا فردی را ازراه ایجاد میدانهای اعمال، یا ساختن شخص وموسسه ء قادربه اجرای اعمال مختلف وموثر، تغییرمی دهد . "پیتر.ف . دریوکر".

بعدأ" اچتربیغ وویرین 2002" نوشتند که اعمال دوبخش عمده دارد. اول، بحیث یک زمینه وسابقهء تشخیص علایمی که بلاخره موجد اقدام وعمل می شود، بکارمی رود. برای تعیین یک علامت خواه معلوماتی باشد، یک مشاهد باید مفهوم دهی باآن را پیوند دهد. مثلأ؛ دردریافت وتشریح آن. هنگامیکه دریافت وشرح شد، مشاهده کننده شاید ازدیدگاه اینکه علامت یا معلوماتی خواهد بود یا عمل آن ضروری می باشد، ارزیابی خویش را می کند. ودوم، " وظیفهء آگاهی ایجاد اعمال بخش بندی شده که بحیث زمینه ای بخش بندی یک سلسله اعمال " بخش بندی" ، برای قضاوت یا اعمال که به نتیجه وقضاوت ازمیان آنها اقدام کند، است. "انتخاب" برای تصمیم گیری اینکه کدام عمل برای اجرای واقعی ،  باید اجرا گردد. " پیاده سازی".

6- محیط پیرامون- محیط داخلی ومحیط خارجی.

- محیط خارجی- یک سازمان ، نهاد و... بحیث یک فرایند منابع مختلفی را درتولید، روابط و مناسبات، تبادله می کنند. این امریک سیستم دریافتی را ازمحل تبادله مانند مارکیت، اجتماع، کشورها وغیره آماده می سازد. آنرا می توان محیط خارجی نامید.سازمان و... توسط ضوابط وبازنگری خویش راهنمایی می شود، اما سرانجام با بازنگری وآنچه ازمنبع ارتباط مانند مارکیت، اجتماع ، کشوروارگان های مماثل ، دریافت می کند، رانده می شود.

- محیط داخلی- با وجودیکه محیط داخلی درسازمان ، اداره و...مفاهیم زیادی مانند فرهنگ واوضاع را دربردارد، اما عمدتأ منظورازآن درینجا فضای گرداگرد یست که درآن " قطاراول" یعنی اشخاص کارهای شان را انجام می دهند. البته طرح محیط کاری، تیم و ساختارشکلی اطراف، نیزشامل آن است. شخص اکثراوقات به علت پروسه های تاثیرکننده، طرح ضعیف امور، یا تنظیم نادرست ساحهء عمل، و نبودیا کمبود فزارواشخاص، نمیتواند مطابق معیارها کارکند.اصلاح وبهبود سازی فرایند اجرایی باید براین عامل ها تمرکزداشته باشد. 

7- مهارت- مشخص کردن زبردستی ها وچیره گی های توسعه یافته درجریان آموزش وتجربه است. نه تنها شامل پیشه وهنرهای حاصل شده ازتلمذ، بلکه همچنان شامل شاهکارها دررشته های مختلف، تجربه های تخصصی ، هنرها، بازی ها وورزش ها نیزمی گردد. عامل مشترک همه انواع این مهارت ها این است که اجرا کننده با مطالبات یک امریا وظیفه تطابق بوجود آورده است. این امربا بکارگیری یک " ستراتیژی " عملکرد به اکما ل می رسد. بطورمثال؛ یک هنرپیشه می خواهد ابزارهای را برگزیند و آنرا با ضرورت های وظیفه دست کاری کند. چنین نیست که این ستراتیژی ها عمومأ با جواب های مجرد ارتباط ندارند، بلکه با سلسله ای برنامه های عملی برای بدست آوردن نتیجه مربوط اند. بعضی ازستراتیژی ها نسبت به برخی دیگربسیارموثراند. مهارت عبارت است ازانتخاب و عملی کرد موثرترین ستراتیژی ها. سه بخش عمدهء آن قرارذیل اند:

- درک مقصد و حادثه ها – دریافت تمام عوامل متعلق.

- انتخاب واکنش- تصمیم گیری.

- اجرای انتخاب – قاعدتأ به تکانهء همکاری وزمان بندی ضرورت دارد.

 پیتردراکر"1993" ادعا کرد که مهارت چیزی نیست که با کلمه ها شرح داده شود، بلکه تنها با عمل متظاهرمی شود. بنابرآن، کسی که مهارتی را آموخته است، صرف ازراه تلمذ وتجربه بدست آورده است.

- مهارت اجتماعی – فعل وانفعال وعمل متقابل یک شخص با شخص دیگرمی باشد. ازاحساس نیازها وآرزوهای یک دیگرو ازتاثیرگذاری بالای یک دیگربحث می کند. این همسان سازی مکمل حس آگاهی وفشاراجتماعی می باشد.

- خلا های مهارت- هرگاه ازاجراآت ضروری، اجراآت حاضر نفی گردد، آنچه باقی می ماند خلای مهارت خواهد بود. به عباره دیگر، اجراآت ضروری منفی اجراآت جاری ، مساوی است به خلای مهارت. یک تحلیل خلای مهارت ، برای تشخیص فرصت های بهبود اجراآت، مهارت های اجرا کننده را با مهارت های ضروری کارمقایسه کرده است.

8- فشاراجتماعی – تروندایک  " 1920" سه صنف هوشمندی ودراکیت را تشخیص داد.

1- مجرد – انتزاعی یا دانشگاهی- قابلیت فهم مسایل ومدیریت مفکوره ها.

2- میکانیکی – غیرفکری- قابلیت فهم مسایل و مقصد مشخصی را با مهارت انجام دادن.       

3- توانایی فهم ودرک ، مدیریت اشخاص وعمل خردمندانه درزمینه های اجتماعی .

بعد ازین، بسیاری ازمحققین درکوشش های شان برای تعریف واندازه گیری درک اجتماعی ناکام بودند. این به یکی ازموضوع های منتهی به برخورداری یا عدم برخورداری مساعدت، به پژوهش بلند گردید. یک مثل کوریایی می گوید: قدرت ده سال دوام می آورد اما نفوذ نه بیشترازصد سال.

به هرحال، واضح است که مردم  قادراند، برای جلب عمل دیگران درانجام روش های متوقعه با نوعی فشار،تاثیروارد کنند. فشاربرابریکی ازین مثال هاست. درهرحال، این بیشترپدیدهء تازه ای است. کهن ترآن که رشد کرده است، کمبود تاثیری است که همتا ها بالای دیگران داشته اند.

هرگاه به رشد کهن ترها اقدام می شود، حرکتی درشکل جدید فشاراجتماعی می باشد. یعنی فرهنگ سازمانی وفرهنگ مشترک .... برنامه سازی اجتماعی فکرها که اعضای یک سازمان را نسبت به دیگران متمایزمی سازد. مفهوم فرهنگ اجتماعی اتفاقأ درسالهای 1960 پیداشد ومترادف آب وهوا استعمال می گردید. فرهنگ مشترک درسال های 1970 کشف شد. سازمان، نهاد و... با فرهنگ های عالی ومحکم می تواند کنترول واشراف بهتررا بردیگران تامین کنند: بدون استثنا، تسلط ووابستگی فرهنگ، کیفیت اساسی را برای سازمان، نهاد و... آماده می کند.

فرهنگ ها، فشاراجتماعی وغیره، با نورمها راهنمایی می شوند که قاعده ها وقانون های اند که توسط اشخاص پیروی می گردند. دو شکل آنها درذیل توضیح می شود:

- قاعده های غیررسمی: نورم ها ومعیارهای نا نوشته که رفتارهای گروپی را رهبری می کنند. مثال؛ فرهنگ های تخدیریا فرهنگ فشاربرابروهمتا.

- قاعده های رسمی : معیارها وقوانین رسمی که رفتارها را رهبری می کنند.  مثال؛ سگنال های ترافیکی ویا قواعد ایمنی.

 

تمام

 

 

 

 

قبلی

---

بالا
 
بازگشت